一、郑南雁的创业新坐标——左手平台，右手品牌
如何将重资产的酒店行业，用“品牌先导+资金杠杆+股权创新”的模式来变成轻资产模式?自称永远是第一次创业的郑南雁，在其新创办的铂涛系平台上，开始了这样的尝试。从单个品牌到组建一个品牌家族，背后虽然有包括何伯权、凯雷投资集团和红杉资本在内的投资人与投资机构参与，但梦想的落地，还是由这位CBA带领团队来实施。经历了纽交所上市、私有化，再转身至以新概念运作的事业。这位资深创业者，品牌建构新手的商业蓝图，等待被市场再一次检验。
从7月中宣布成立以来，铂涛系的中高端品牌还没有一间真正意义上的实体店。最新要开张的酒店，排期在2014年的1月。然而截止至12月中旬，根据铂涛提供的数据，已有近50家酒店签约。12月27日，其中的一个品牌ZMAX在北京开了一场招商加盟会，当天有13家加盟商完成了签约。凭借郑南雁对铂涛系蓝图的勾画以及四位品牌创始人数易其稿的效果图，短短半年就能有此收获，颇让人吃惊。
争议的焦点在于：从经济型酒店进入一个综合型、甚至包括高端品牌的多品牌酒店集团，铂涛能否驾御?此外，只有品牌未见实体，梦想如何装进钢筋水泥?铂涛的缘起，其实是在7天酒店准备进行私有化的时间点。郑南雁一直在寻思如何让这块资产更有想象力。虽然当时其已卸任CEO一职一年多，但到互联网行业转了一圈后，发现酒店业还有很大的开拓空间，而且这里的节奏更适合自己，于是，他选择回归。
“有一段时间我也想去搞互联网，但发现跟不上节奏。那段时间我们正好去看了中国消费的改变，发现当人们的生活稍好一点后，他的消费需求会把自己的意愿体现出来。”这里提及的“意愿”便是消费者的偏好，以往有200元可支配的消费者会选择经济型酒店，当有400元可支配时，这些人群希望找到更佳的归属。这种“断层”需求，是郑南雁酝酿新品牌的初衷。但是，重复改造或者在原有品牌的基础上再衍生新品，显然不能让这位CBA感到兴奋。“传统的大部分酒店其实是先有了一个功能性的思路，再给它搭建一些服务理念或者情感观念搭进去。如果把氛围、格调等环节去掉，只看功能性的话是看不出来差异的。”郑南雁的意思是，现有酒店的同质化表现在没有对消费者的偏好做出分层，他认为企业不应把精力花在研究功能的层面，而是应该先研究消费者的价值主张是什么，根据消费者的喜好度来做产品，创品牌，也就是应该“先找到价值倾向”。
在这个思路下，铂涛菲诺Portofino Hotel、麗枫Lavande Hotel、喆。啡James Joyce Coffetel和ZMAX潮漫风尚酒店4个中高端酒店品牌应运而生，加上原有的7天酒店，皆成为铂涛集团的旗下品牌，由专业的团队分别运营。简单而言，郑南雁对铂涛的定位是一个酒店品牌的孵化平台，以一个统一的后台，输出包括会员系统、开发团队、供应链、行政、财务及IT及等服务，让子品牌能够更加专注。这种“1+N”的模式，一方面让大平台聚集尽可能多的资源，提供给创业团队使用;另一方面，集团的品牌管理成本也相应降低，让品牌培育更为工业化。相应的，铂涛还设计了这种模式相对应的股权结构关系，激励创业团队。
现阶段，铂涛集团拥有的五个子品牌，除了7天是铂涛全资拥有的，另外四家的股权基本按照“622”(编者注：集团占60%，创业团队占20%多，集团高管占10%多)的结构来设计。此外，集团还会给每个子品牌大概5-6%的期权。靠着这一系列的模式集成，铂涛系也实现了“项目未动、资本先行”，通过集团的资本运作，解决了项目初期的资金需求，而后则通过加盟商或业主的投入，实现模式的良性循环。如果这种模式可行，据介绍，集团计划孵化10个新品牌，每个酒店品牌创业团队只要提出品牌方案，包括价值主张，并确定用户人群，与集团及股东讨论并获得认可，就可启动。
具体而言，创业者可能原本只是一个虚拟的想法，例如希望做红酒主题、古堡主题的酒店，但是怎么把它落到更清晰的品牌诉求，如何把酒店的风格、格调怎么样设计出来，平台上的工程部门会提供核算。在这个过程，创业者也会去见业主或加盟商。此时，就体现了背靠集团的好处，“如果他自己做一个独立的小公司，加盟商根本不会理睬。”
对于刚创业的团队，郑南雁表示，“(他们)可能没有这么多钱，而且对于他们来说完全独立做一家公司，失败风险更高。但后端很多的东西，比如7天做了这么久积累下来的基础，大家可以共用。”这样一种合作模式，解决了专业化分工的问题。经过调整，铂涛的集团架构现有6个大事业部，7天酒店集团成了其中之一，此外还有直营资产事业部、中高端事业部、供应链事业部、会员事业部，以及金融事业部。在大事业部的架构下，铂涛的会员事业部，供应链事业部，集团IT流程部，集团人力资源部将成为支持集团多种业务快速扩张发展的核心支持平台。从品牌历史和运营模式来看，这种全新的模式存在被验证的空间。但对郑南雁来说，其认为“集团的风险非常低，但落到每个品牌公司是有风险的。就算做了四个牌子，最后成功两个都已经很好了，如果成功三到四个，就是非常好的;假设都超过一百家店，在终端都已经非常成熟。”郑南雁的判断是，根本不用担心失败的风险。
不过，就变革而言，资源如何分配，团队如何跟进与转型，都有待管理者逐个突破。“现在7天变成了只是集团内的一部分了。利益诉求点开始分散，怎么重新凝聚这个利益的诉求点，一种是我可以用很强硬的办法强行操作，但是我后来想了想，还是用更软的办法来解决。”因此，除了模式的灌输，对铂涛团队来说更重要的是文化的建立与传递。如果新的文化不够强势，必然会被以前的‘旧势力’吞噬。“(所以)我说公司要给创新一个特权的位置，一个新的东西，你光用对不对来判断，肯定会把这些全部掐死。我们也不能在半年中，公司一下子做很大的改变，要维持7天系统在运转，一步一步的变。”
如此一来，这位CBA除了构建品牌，还花了相当多的精力处理团队的组建与文化过渡上。“我们刚开始一步步去磨，看谁的耐心强，我一向都比较喜欢这种，这种方式后面的平稳度会更强。你强行来的话，毕竟后面会有很多可能不管是失误或者其他东西，大家的意志逐步拧到一起来的话，有困难可以一起克服。”对于铂涛系，郑南雁显然是有大梦想的。“我们五年要拥有60万间客房。”称自己永远都是“第一次创业”的郑南雁，许下如此的宏图伟愿。但这次的创业坐标是否准确无误，前路的指引是否清晰可行，还需等酒店正式开业之后，用入住率、RevPAR(编者注：每间可出租客房产生的平均实际营业收入)、GopPar(编者注：每天每间可供出租客房的经营毛利润)等硬指标来予以评价。
二、铂涛模式的“反逻辑”
郑南雁说：我对品牌的定义不是像以前那种“传递一个东西”的概念，我认为品牌是消费者跟这个商家、产品、服务沟通的一个桥梁。这条桥梁越一致，它就会越稳定。
Table Talk：是什么触点，让你有了品牌先行的概念?
郑南雁：记得2011年，有一次我和何总(编者注：何伯权，铂涛酒店集团大股东)在香港的圆方广场见面。那儿有一间W酒店，有一间丽思。卡尔顿。真正的竞争也许没那么直接，两个酒店的位置可能都不一样，只有香港这么凑巧。我们开玩笑地说，如果把圆方广场当大堂，这两个酒店就是垒在一个大堂的两栋楼。何总最喜欢W，我最喜欢丽思。卡尔顿。我跟何总开玩笑，“你喜欢W是因为你老了，因为W总是希望你体现那种时尚年轻的元素;我喜欢丽思。卡尔顿是因为我年轻，心态反冲”。这两个酒店服务流程方面很难确切的分出什么差异来，无外乎只是一进去的感受、观感。专业的消费者可能会“抠”非常细节的东西，但是普通消费者其实基本感觉不出来。我发现高端酒店也一样，消费者不会只因为高端就入住，还有各种经济利益(的考量)。喜达屋的会员体系做得很好，因为它给客人以经济利益，包括各种营销手段，久不久会促销等等。但最终，如果这些人经济条件比较接近的时候，他们的选择就是以个人喜好度为主。
Table Talk：内部孵化品牌、共同投资，集团提供大盘子的资源支持。是谁先想出这样一个品牌搭建的模式?
郑南雁：应该差不多是我。所有董事里面与我的想法一拍即合的人，就是何总。很多基金董事还得经过长时间讨论才能被说服。一些专家也不太理解。这个想法也是一步一步过来的，我离开7天一线管理有差不多两年。有一段时间我也想去搞互联网，虽然我原来是做IT的，携程也算带有互联网性质，但是重新回来发现跟不上节奏了。那段时间我们正好研究中国消费的改变，发现当人们的生活好一点之后，消费需要总是会把自己的意愿体现出来。花200块钱的时候，消费者可能会去住7天酒店，花400块钱的时候，要求不是多一张??床，也不是为了感觉到水喷的更舒服，电视看起来更漂亮，纯属是为了自己的喜好、观感。当然观感有些会体现在钱上，比如硬件的装修，但更多是一种喜好与感觉。反映出来的问题是，所谓的消费升级不是硬件的东西要增加，而是消费者的心理需求取向得到体现。在酒店业的印证，就是喜达屋旗下的W酒店。它不像以前传统酒店先找一个地方做一个样子，设计师挠破脑袋画各种图，左改右改，从功能性来考虑怎么搞，而是先思考酒店消费跟人的内心诉求是怎么样的。
Table Talk：酒店文化是西方人的骄傲，它集中体现了西方世界的主流价值观：人性、品位和无微不至的关怀，并在其上百年的发展中衍生出诸多品牌。没有历史和文化成不了品牌。很多人质疑你在酒店业提出的品牌先行的概念，因为品牌不是一个名字，成不成功还得需要靠后面的市场认可。比如你提到的W酒店，它也是有成长时间的，从 1998年到现在被市场接受了，成为了一个品牌。
郑南雁：W酒店真正进入亚洲市场才几年，但是它没进入(亚洲市场)的时候就已经很多人追随。你讲的有历史、有沉淀，只是品牌成功的一种方式之一。我认为品牌最核心的是，跟某一群人的价值追求一致。价值诉求清晰或者跟消费者的喜好度有一致性，这种喜好度纯属是情感价值方面的，那么(品牌)出生的基因就比较好。但是以后能成多大的事，还有各种因素的影响，比如商业运作，比如最后落地时的功能体验，比如时代改变的时候能否跟上等等。品牌严格意义来说还有很多，包括知名度、美誉度，也会有非常大的其他的影响，我把这些视为另一个层面。从我们出生到老，可能一个人的喜好度到二十来岁成型之后，是会一以贯之的，中间可能会不断切换产品。一个品牌能不能最终成功，产品的更换是否跟得上时代的需求，是有可能导致失败的原因。可是消费者的喜好是一直存在的。为什么有的品牌会提会不会老化、过时、要重塑的问题，那是因为做品牌的时候，重点只在应用与功能性上，没有着力在消费者的喜好度上，容易随着时间流逝而过时。我对品牌的定义不是像以前那种“传递一个东西”的概念，我认为品牌是消费者跟这个商家、产品、服务沟通的一个桥梁。这条桥梁越一致，它就会越稳定。
Table Talk：你评价中国本土的酒店没有自己的品牌，这句话可能会得罪很多人。
郑南雁：对，包括7天也只是一个产品代号，更类似于一个商标的概念。我所说的“品牌先行”中的“品牌”定义跟传统的定义有一点点不同。以前品牌认知是通过自己对市场或者对消费者类产品的认知去单向走的。有一个产品，去了解市场，然后寻找市场细分需求，当然你也可以把最后一点，把个人喜好度作为你的市场需求，也可以列成一个单独更清晰的维度。如果我把喜好度作为第三层，所谓喜好度就是你个人价值的倾向。我所说的品牌先行就是先找到价值倾向。如果设定品牌从喜好度开始出发，它的时效会更长。回顾一下各种消费品的品牌一般从价值和喜好度潜意识诉求的，都会时间更长，生命力更强。
Table Talk：铂涛一气推出四个品牌，能不能够被消费者认同和市场赞许，需要时间检验。在检验结果还没出来的时候，就先做品牌管理和品牌输出，有没有可能它的风险比普通品牌建设的风险更大一些?
郑南雁：我现在评估不出来哪个高，哪个低。但可以说说我们的思路，讲讲四个品牌公司的结构。从集团的角度，风险非常低，但落到每个品牌公司是有风险的。怎么降低风险呢?首先，每个品牌的创始人得有一套自己喜欢的方案、思路跟集团谈。谈的过程中，去感受他究竟是拿出一份舶来品，还是拿出自己在某一群人中的真实、特有感受。只要是第二点，第一关就过了。然后公司就跟他谈，是否需要帮忙组建一个团队，当然他可以自己组，之后讨论整个组织结构。铂涛整个平台做很多事情，占更大的股份。刚开始创业的这些人，也可能没有这么多钱，而且对他们来说，完全独立做一家公司失败风险更高。出资后，公司就像合资公司一样开始独立运转。集团从法务、财务、招聘、公关、媒体资源、加盟商渠道等等领域给予品牌创始人帮助，让他全部精力集中做品牌。比如，如何落实清晰的品牌诉求，铂涛的工程团队可以参与，给他核算成本。集团所谓的风险，可能是押错了消费群的喜好度，但是这个风险高与低要看所设的目标。如果以500家店的目标来衡量，是有风险的;但如果用100或者几十家店来衡量，是没有风险的。这些品牌创始人的创作真的来源于生活，周边有一大群人，肯定有市场基础，只是这个基础有多大不好说。
Table Talk：品牌创始人如何得到人群喜好度的评估?
郑南雁：我们推出一个新品牌，并不是把它当作一个科研项目、投资项目来看待的。这些品牌创始人未必做过市场调查，我也根本不需要他们做市场调查。做市场调查出来的结果，其实是违背创业过程中的感受的。创业失败有很多种。在铂涛这个平台下创业，几乎把80%失败因素，由于运作性的失败因素给抹掉了，剩下很前端的东西，即思路与产品。品牌创始人主要的失败多半源于后端的运行。但对大公司来说，创新项目的失败点，多数源于选错产品与思路这个前端的东西。所以我们的结构是抵消了各自的弱点。从铂涛角度，抵消了最容易导致项目失败的选错(产品)的原因;从创业团队的角度，抵消了最容易导致他失败的后端整个运作的原因。
郑南雁：对，从这个结构看，铂涛集团是没有风险的。就算做了四个牌子最后成功两个都很好。如果成功三到四个，就是非常好的。假设都超过一百家店，在终端都已经非常成熟，也根本不用担心。
TableTalk：铂涛最主要的商业模式还是靠加盟?有没有自己做直营店的计划?
郑南雁：对。铂涛不把直营店作为公司扩张的驱动力。作为一个赚钱的手段，会考虑。如果有些地段好，也可能公司会自己做(直营店)。但集团扩张，必然是子品牌这些系统的扩张。说句实在话，我们在拿物业方面也打不过这些加盟商，他们在当地都有更好的关系和资源。酒店赚钱的一个重要环节在于位置，与其和加盟商拼抢物业，还不如把这块该赚的钱让给他们，铂涛做好自己这块。我们不开或开很少的直营店，剩下很多钱，可能想去欧洲收购一些品牌。但是不要太多，可能不超过10家，连店带品牌全给它买了。
TableTalk：未来铂涛计划整个集团会控制多少个品牌?
郑南雁：内部有不同的看法，我是比较中性的。何总比我更激进(笑)，何总认为至少两位数字，我个人认为五年8个，最多10个。当然私募基金会更保守一点，因为做基金的人习惯于更传统的资金驱动型的分析法。
Table Talk：你说铂涛的模式不可复制，为什么?其实品牌有很多层出不穷的设计，而服务平台是可以建设的。
郑南雁：有几点，一是公司文化。人才组织有一种创新型，一种模仿型。模仿型，不是贬义词而是中性词。所谓模仿型或者优化调整型，是传统大部分公司管理层的特性。创新型的是典型的高失败概率，但它用这种可能的失败换取以后更大的未知市场。模仿管理型则不会失败，它告诉你，我又改进了1%，又改进了2%，所以话语权会一步步上升。但这种做法会由于眼光盯死了(某处)而可能丧失很多机会。就像诺基亚，内部管理没有发现任何问题，大家都说是这一个很好的公司，但是诺基亚被市场挤出去了。绝大部分国内特别是酒店行业的管理，是模仿型。然而，铂涛在这个行业里(是创新型)，不管是前期打造，还是后期发展，对各种稀奇古怪的事情的接受度是最高的。中高端品牌事业部这边的高管也曾想过，让品牌创始人做的商业计划详细一点，我中间也曾有些摇摆，但是我比大家清醒得快。我压住集团高管，不让他们过分插手各个品牌子公司，只是划了一个大概的框架，这些品牌爱怎么折腾就怎么折腾。没有包容的文化接受不了创新想法，因为你会用原来的成功经验去套，就真的套成了为什么“低端不能升到高端”。大家总说，低端往上难，原因有两个，一个是品牌，因为与消费者认知因为链接太紧。二是内部文化，内部所有人都是用原来低端的思维去衡量，所以怎么做都不高档。所以，铂涛故意切断了这个链接。
Table Talk：高端酒店、中端跟经济型酒店的管理和经营的理念、手段和具体的操作流程是很不一样的，你觉得这是可以打通的吗?
郑南雁：从消费者感受端来说，差异远大于一致。但是从后端，提高效率或者提高经济收益的手段也有很多是一致的，这也是为何铂涛让这几个品牌变成创业公司，而不仅仅是下属部门的原因。
每个品牌的前端都面向消费者，一定要让每个独立的团队很有感觉地、独立地去推动。让它一致性的只能是后端，第二层面支撑体系的东西。
Table Talk：酒店管理集团特别重要的是品牌管理、服务管理或说人的管理，第二个应该是你们目前最欠缺的，因为全中国的酒店都缺人，你们怎么解决呢?
郑南雁：整个酒店行业爆发的太快了，说爆发也不完全是需求的爆发，而是消费者对这个要求的进步太快了。虽然经济型有很多管理上的问题，但是它总体上一下改变了业界服务质量。连经济型酒店、最低端的消费尚且有这样的质量标准了，中端、高端的要求更高，(对人才的需求)全部都往上顶，我估计这个(人才缺口)得5-10年才能够缓过劲来。
Table Talk：让我们看一个新增的数字，从今年起的未来三到五年，全球十大管理集团在中国的扩张的数字是238433间，它含了中档偏上，高档的酒店。可根据铂涛“5年拥有60万间客房”的计划，扩张的速度比他们加一起还要快?
郑南雁：那是因为这些酒店定位中，中档的很少，国际的这些酒店集团基本上没有在600元以下的。铂涛计划五年所有品牌实现60万间的目标，其中，高端的铂涛菲诺没有这么激进的计划，估计一万多不到两万间客房，所以占的比例很低，更多的是中端和经济型(为主)。
Table Talk：你怎么看酒店管理集团的分类?
郑南雁：全世界酒店集团的基因有三种。第一种是资本驱动型。早期产业刚起来的时候缺钱，因而是资本驱动。酒店在计算、回报方面花很多功夫，比如怎么拿地便宜。
第二种，有一定的资本，但更核心的是产品服务驱动。这类酒店在很多人心目中，有完备的服务体系。因为它们所处的时代，是整个美国中产阶级崛起的时代，都在强调产品要做品质。
喜达屋在90年代之后发展起来，那时候整个社会绝对的产品都供大于求。因而，喜达屋通过抓消费者的喜好跟价值倾向起家。每个公司的基因不同会决定以后的发展，从消费而言，当产品永远供过于求的时候，第三种驱动力，根据消费者喜好度来划分产品，从现在往将来看，这样的产品至少生命力是最强的。
Table Talk：你离开7天两年了，后来做的瑞卡、初见，都是在传统行业用新的方式去做的。现在做酒店，有没有用新的互联网思维或者新的模式，在模式上有没有一些新的思考呢???
郑南雁：铂涛现在这个模式其实就挺新的，不是在运营模式上，而是整个架构、结构上的革新。长期来说，铂涛的竞争对手不是酒店集团，而是艺龙、去哪儿这类公司。因为这类公司在更前端，通过平台与方便性来影响消费者。铂涛主要是通过品牌，再加上一些方便性来对冲这类公司，不然会非常被动。现在国外很多酒店集团被OTA(编者注：Online Travel Agency的缩写，指在线旅行商)控制得越来越死，因为他们已经是纯职业经理人化，完全是看预算，采取模仿式管理，逐渐把整个大局给丢掉了。回过头来看，酒店集团之间互相是谁都打不垮谁的，到一定程度，盘子还在，但有可能被这些OTA给挤的没地方去。
三、品牌建构师的烦恼——品牌如何工业化生产
在郑南雁的眼里，品牌传统定义“消费者对产品及产品系列的认知程度”完全是宽泛而不精准的，甚至当我说一个品牌需要内涵、文化与历史的沉淀时，也不能满足他对品牌的“苛刻”要求。他“挑剔”地认为，传统的本土酒店企业多数只是在做一个有认知度以价格区间为分类标准的酒店产品，而非有价值有灵魂有个性有自己的粉丝的品牌。本土的酒店产品，如果去除价格与会员因素，有多少间酒店是消费者唯一的选择?答案极可能是，没有。
“商标(trade mark)是商标，品牌(brand)是品牌。商标满大街都是，品牌却极其稀缺”。当我嘴里蹦出“商标”这个词的时候，我看到郑南雁的肩膀放松了下来，他知道我理解了他对品牌的基本判断。是的，在他眼里，7天像一个商标多于像一个品牌。
“品牌”这个词来源于古斯堪的那维亚语brandr，意思是“燃烧”，指的是生产者燃烧印章烙印到产品。郑南雁将自己定位为铂涛酒店集团的首席品牌建构师，就是那个在燃烧印章的人。
郑南雁忙于对媒体解释燃烧印章的过程，我觉得，不如先谈谈他对“印章”的看法。这次锻造品牌之旅，始于郑南雁对市场消费者消费层次变更的一种观感——市场消费模式正逐渐从消费者只看价格，演化为在价格相差不远的情况下以个人喜好作为选择依据的模式。郑南雁不讳言喜达屋酒店管理集团旗下的W酒店的品牌跨界能力与创造力给他带来的启发。“某一种人的价值诉求达到了一致，就是品牌成功的一种方式。”
除了选址、硬件和管家服务，W酒店还提供一个平台，时尚社交的平台。W的消费者同时获得了“城市潮流制造者”的标签。这让消费者与W酒店之间有一种互相认可的会心。走进W的大堂，喜欢的非常喜欢，不喜欢的，让他白住一晚也敬谢不敏。这正是消费者个人喜好度的倾向。
铂涛酒店集团(下称“铂涛”)一气儿推出的四个品牌，就是走这样的价值诉求一致之路。
譬如咖啡馆与酒店混搭的品牌喆。啡(James Joyce Coffetel)，以提供书香味(书吧)、咖啡味(咖啡馆)、文艺味儿(艺术画廊)和客房搭配的模式，去吸引生活主张达人、文艺达人们入住。喆。啡的品牌创始人许冠雄做设计出身，他的名字曾经出现在著名漫画家黄玉郎的工作室，倪震的Yes杂志及电台，也曾服务于7天。7天的logo就是许冠雄设计的，这是他与郑南雁的第一份渊源。理解设计，更需要理解商业，许冠雄说设计本身就是一种运营，但始终运营一个设计公司与运营一家酒店存在不小的差异。不过，铂涛提供的平台囊括了从投资、装修、财务、人事、IT、系统到营销、传播等等产业链环节的服务，品牌创始人们只需专注于品牌本身。
铂涛推出的四个品牌，就是酒店业的独立设计师品牌。用服装来打比方会更清楚。目前时尚买手们热衷于去淘意大利、巴黎等时尚之都那些独立设计师的产品。这些独立设计师品牌刚创立之初，也很难预计有多少拥趸，但设计风格必然是迎合了某一群类的人的喜好。可见，铂涛所推出的品牌在市场上的竞争对手，不仅仅是无价值偏好的一般中端商务酒店，更是国内的主题酒店、精品酒店。
爱打比方的郑南雁对媒体解释铂涛的商业模式时，喜欢将该模式形容为电影工业化的好莱坞模式：工业化的电影生产，产业链都已经存在，只需有好脚本、好导演就可以投入生产。生产出来的片子，总是有一定的受众群的，人们买的是导演和演员的账。
换言之，酒店品牌工业化似的生产，确实能最大限度地压缩成本，降低风险。至少，铂涛酒店集团自身的风险就降得很低，每推出一个品牌，集团、品牌创业团队、集团高管之间的股权比例在6：2：2左右，集团还会给每个子品牌大概5-6%的期权。平台搭建好了，实际的运营就要看品牌创始团队，根据消费者的反馈去做相应的调整和促销。听起来很吸引，也颇受加盟商青睐。然而这些品牌目前到底还在“纸上谈兵”的阶段，截止至2013年的12月31日，尚未有一家实体店真正营业。正因此，能凭借“理念”与图纸，这四个品牌就能在半年内签下近50个项目，才让业界“吃惊”。
铂涛商业模式的颠覆性在于没有数据，不做市场调查，品牌还未得到成功之际就开始做品牌输出。在没有体验过之前，大众还是倾向于认为，品牌只有得到市场认可并接受之后，才会产生其市场价值与知名度。
因此，我觉得郑南雁完全可以给那些质疑者们谈一谈苹果。1997年，乔布斯回归苹果。苹果拍了一个广告片Here’s to the Crazy Ones，片中出现了爱因斯坦、甘地、约翰。列侬、阿美利亚。伊尔赫特、马丁。路德金、毕加索等人。广告语如是说：Some may see them as the crazy ones. We see genius，because the people who are crazy enough to think they can change theworld….are the ones who do。那时，苹果还没有拿得出手的产品可卖，他们推广的是一种Think Different的理念。那是对外宣传，也是对苹果员工重新审视未来的一种启示。
有没有产品不重要，重要的是你对未来审视的角度正确与否。
