即使本文所提到的“废人”，其实他们的问题不在于没有能力，而是“废”在“投机取巧”和“钻营生存之道”，往往出现很多违背文化价值观的事，最终“废”掉的是企业的活力和发展机会。
本文作者：胡浩 首届注册管理咨询师，曾任华为市场部高级经理、中国电信研究院项目总监、狮子湖集团副总裁，清华大学、上海交大、中山大学管理学院特邀教授。
写在开头的话
在写下标题的那一刻，我就知道，又大概率成了一篇没有留言的文章，但我仍然要坚持通过抨击一些企业中的现实不良现象，来告诫那些喊着要谋发展，要重视团队建设，却又不断犯各种错误管理行为的企业领导者们，其实拖后腿的只有自己，有则改之，无则加勉吧。
正文：
没有一个老板愿意承认在自己的企业里有本文标题所讲的情况，甚至多数人都认为自己有一套用人的“哲学”，但毕竟他们不是神，不能知晓所有的情况，现实中存在很多他们不愿意面对或者不愿意相信的情况存在。
在一家企业里，人们对刚提拔的企管部总监议论纷纷，这位新总监已经在公司超过十年了，但口碑并不好，员工们普遍认为她没有任何“与工作有关的能力”，而且是一个双面人，他们这样描述：在老板面前俯首听命、温顺无比、积极热情，在老板之外的人面前则表现为狂傲、冷漠、尖酸刻薄。
下属们也很奇怪老板为什么提拔她，在众人眼里这个人没思路、没技能，甚至从来没有亲自干过活，就算参加各种会议也是没有任何意见表达，但她有个核心优势：能拿着下属做的东西去跟老板沟通，而且老板的各项要求总是通过她来进行传达。
有位下属甚至私下里怀疑道：“我都觉得她可能不会用PPT，从来没见过她做的东西。有几次我谈一些基本概念，她都跟没听过一样。”
另一位下属吐槽说：“她就是来得早，以前帮老板打杂，她表现得只要老板说的话就绝对听从，打鸡血一样说要去完成，所以老板就觉得可以信任，实际上啥也没自己干，总是举着老板的旗子来要求这个那个，要是按照现在的入职要求，她的条件连实习生都当不了。”
这位新提拔总监的案例并不夸张，是真实的，而且在很多企业都或多或少地存在着，这种人的存在会极大地影响团队文化，等于是在告诉那些想通过努力而获得发展的人：你们是错的！
究其原因，我们认为还是老板的个人修炼不足，一旦把个人喜好凌驾在组织价值之上，会出现两点不良状况：
一、“掌控欲”遇见“惟命是从”；
作为企业领导者，最难以改变自己的就是内心的掌控欲，而且这已经成为了制约组织发展的关键因素之一。
即使企业已经做到几十亿规模，有些领导者仍然沿用“作坊式”的管理思维，只有内心觉得能绝对掌控的事情才有安全感。这个时候，作为人的短板就出现了，即使一个员工是为了公司好而提出反对意见，或者很负责地独立自主去做事，或者在接受命令时有一些实际的考虑而表现得略微犹豫……这些都会让很多领导者觉得“不受控”。
凡事都怕对比，当“惟命是从”的人出现的时候，有强烈掌控欲的领导者就会得到满足，从而把不匹配其能力的信任和权力轻易付出。
往往那些表现得惟命是从的人，恰恰是因为他们缺乏职场竞争力，无法在离开当下的企业后获得同等待遇的机会，内心实际上毫无安全感，于是只能牢牢抓住老板们，“极尽全力”地研究如何能获得老板的信任，即使他们没有一丁点把事情做好的能力，也要展露出一副“老板说的就是我拼了命也要去做”的态度。
几乎没有几个老板能抵抗这种“惟命是从”的“攻击”，即使知道对方缺乏能力，但仍然很需要他们，因为在“惟命是从”的下属那里，掌控欲会得到极大的满足，就算把人骂得“狗血淋头”，他们依然是以老板为中心的。
这种感受是一种毒药，会慢慢侵蚀企业领导者的内心。
二、畸形的信任让“传话”成为核心能力；
正是由于第一点因素造成的畸形的信任，让这部分人发现帮领导者“传话”给其他人成为了很重要的事，可以带给他们“权威”，甚至能够与那些远远高于自己职级的人“对抗”。举着老板的旗子去传话，威风八面。而缺乏务实精神的领导们，往往看到有人“坚定”地传递自己的要求，并且表现得“很忠心”，不与任何人“拉帮结派”地反馈情况，他们是会感到满意的。
但是，恰恰这种“满意”让一部分没有任何产值能力的人找到了希望，他们发现“传话”成为了在这个组织中的核心竞争力，不需要去做那些辛辛苦苦的专业的事，无论是传递好消息还是坏消息，只要老板听自己所讲的话，或者愿意安排自己去盯促事项、反馈情况就足够了。
于是，员工们发现，又多了一些“高高在上”的，让人“惹不起”的人，他们什么事也不干，却在脑门上印着几个字：“我一切为了老板和公司”。
如果简单地传话也罢了，一旦领导者过于偏信人的时候，往往会出现信息失真或刻意扭曲的情况，引发组织中的人事复杂度增加。而且，愈是没有实干能力，却通过谋取老板信任来生存的人，是非常矛盾的，一方面有信任，另一方面也经常承载老板的脾气压力，但他们也是独立的个体，有着自尊的需求，这种矛盾就会造成他们更加“借势”，在其他群体面前展现出完全不一样的态度，正如本文开头案例中的那位新任总监那样是“双面人”。
以上问题可能看起来颇为尖锐，但大多数情况下的行为和结果，都是内心弱点造成。没有人是天生的领导者，组织发展的重要前提之一就是领导者的不断自我批判和进化，因此，这些问题恰恰是需要企业领导者们予以重视和避免的，毕竟看到外部的问题容易，发现自己的问题很难，也很痛苦。
其实很多企业里，领导者虽然学习了关于人才选育用留的课程，也旗帜鲜明地提出要珍惜人才和重用人才，可实际上他们并没有真正重视“人才”这个概念。以至于很多管理咨询顾问在实施项目时都会有一个很不应该产生（因为对客户会有些不尊重）却又真实存在的念头：“真是很庆幸我没有在这样的企业工作！”他们发现，能够拥有正确人才观的企业少之又少，这与优秀企业的比例是一样的。
为了避免组织中出现越来越多的“废人”，为了尽量杜绝“废人”却被重用的情况，老胡的核心建议是：每一位领导者都必须深度思考并确定什么是真正的人才。关于这点，有三点建议：
第一， 人才要用正确的文化价值观来衡量；
把文化价值观放在第一点，就是要提醒企业领导者们，无论能力高低，首先要让团队坚守正确的文化价值观，才会有产生团队高绩效的可能。
众所周知，巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司超过70个的子公司，共30多万名员工，但是在伯克希尔的总部只有二十几位员工。这70个子公司分布全美各地，各自有一个CEO，这些人都直接向巴菲特汇报工作，而巴菲特对这70位CEO绝对放权，他的原则是：既然他选择了这些经理人（Managers），就由他们决策。这背后是巴菲特对所选人才的把握，他告诫大家：“诚信，对于建立高度信任的团队来说，没有讨价还价的余地。员工犯错误可以，但是一旦是人品问题影响公司的名誉，他将会残酷无情。”
当企业领导者用正确的文化价值观来衡量人才时，也是在不断建设正确文化价值观的过程。即使本文所提到的“废人”，其实他们的问题不在于没有能力，而是“废”在“投机取巧”和“钻营生存之道”，往往出现很多违背文化价值观的事，最终“废”掉的是企业的活力和发展机会。
第二， 人才要用胜任力匹配度来衡量；
随着人力资源管理体系的发展和普及，越来越多的企业开始重视人力资源管理，并且通过专业咨询公司导入胜任力模型，但仍然有很多企业将这些成果束之高阁，仅仅因为“潮流”而做，在实践应用时没有通过科学的胜任力匹配分析，任用和提拔没有事实依据，更大权重还是依赖于企业领导者的决定。
正如管理学家劳伦斯·彼得提出的彼得原理所推论那样：“每一个职工由于在原有职位上表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。因此，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。”
因此，企业应当把胜任力模型应用起来，成为组织评估人才的统一标尺，并随着战略中心的变迁和环境的变化而进行相应的调整，让所有的成员都清楚自己的岗位胜任要求以及存在的差距，透明且一目了然。
如下图，老胡在帮助一家企业的销售管理后备人员进行胜任力评估时的一个呈现（每一个素养还匹配了可以清晰评估的不同等级描述），可以看到这位人员匹配率到达了95.8%，超过了企业90%匹配度的合格要求，于是可以正式提拔为销售经理。
胜任力匹配的应用，最大的价值在于：一切以事实来说话。
第三，人才要用实际贡献来衡量；
无论多么符合价值观，多么具备胜任力，最终还是要看一个人到底为组织贡献了什么，这是评估人才最重要的标准。
企业组织是通过向社会创造价值来换取发展的资本，而个人也是如此，通过价值创造与企业进行交换，这是最根本的道理。但在低绩效组织、内卷严重的组织里，往往忽略了实际贡献，忽略了价值创造，反而过多重视形式、人情世故等，这也就给了“废人”可乘之机。
如果领导者不能控制自己内心的私欲（面子、权威等），不能把成员的实际贡献作为重要衡量标准时，往往会伤害那些真正为组织创造价值的人。
一位人力行政副总裁向“可靠”下属抱怨人力资源总监，认为其总是跟自己唱反调，没有维护领导的形象，在执行上总是打折扣。事实上，是这位领导经常在招聘、绩效上做出一些违背人力资源管理操守、与组织价值观相悖的情况，而人力总监坚持了原则，但无论沟通态度多么好，都被副总裁认为在做对抗。
如果从实际贡献来看，这家公司的所有高级岗位人选都是人力总监费劲力气招募而来，她是这个行业里公认最有招聘能力的HR，而且所有人力专业的项目都做得井井有条，并且竞争对手一直在高薪挖她。
没有不透风的墙，上级的不满传到了总监耳朵里，她没有说什么，只是觉得自己追求的职业化与上级差异甚大，平静地递出了辞职信。
建议企业领导者在对下属不满意或者有抱怨的时候，冷静下来想一想，对方是否在做对组织有贡献的事情？而那些让自己心情感到舒服的人，又做了哪些事情？也许答案就有了。
结束语
我们很遗憾地看到，不良人员在企业中被重用，甚至被领导者认为是“最可信之人”的情况比比皆是，这一类问题的关键还是在领导者自身。
对伟大企业研究数十年的吉姆.柯林斯认为：“在一家企业里，有再好的使命愿景、再好的战略，如果CEO没有领导力，都无法实现。企业的成败，往往不是战略问题，多数时候是用人问题。”
领导者自身的修炼要领先于企业的成长，正如领导力的盖子法则所讲之意，领导者的用人水平决定了企业取得绩效的水平。
