2019年我加盟了一家汽车配件民企，担任集团副总裁，分管财务，人事，IT，工厂运营绩效监控，领导企业集团化改造和各项改革措施。实际做下来，没有什么不适应，当然也基本理解了大多数外企人阵亡的原因：
No.1
民企雇一个高管，不是雇了一个人或者岗位，而是雇了一个企业管理整体解决方案。是老板头疼什么，你就要解决什么，无论你实际是什么岗位和职责，是不是你份内事。外企泾渭分明的职责，各部门各管各的做法，在这里是不适用的。也就是实际工作内容是看老板需求，不是看JD。所以需要综合能力强，偏科生活不下去。
No.2
外企的部门领导基本就是上传下达的作用，英文和ppt是最主要的技能，具体业务由一大帮专业能力强，但是英文不如领导的团队负责。外企高管进入民企后，发现企业给你付了高工资后，就没钱再招高素质团队了。基本上像是一个研究生带着一帮小学生干革命。领导自己的单兵作战能力和底层系统的设计能力十分重要，因为一开始指望不上团队，虽然他们很勤奋也很好学，但是差距太大，所以领导先要自己挽袖子，一个人拉着一个丁零当啷的破车往前奔，慢慢带动其他人。
No.3
民企经营的合规性就别太矫情了。如果民企全部一次性合规，能活下来的不多。其实很多民企就是靠“灵活经营”才能比国企，外企多出某些不对称的优势。是不是有了第一桶金以后就可以（做到完全合规）了呢？其实企业一直要发展，会不断经历腾飞，成熟，再腾飞的过程。每次腾飞前，总有个积累第一桶金的过程，都或多或少有这样那样的“历史遗留问题”。如果实在不能接受，还是回外企吧。明朝的内阁首辅，名为百官之首，实为小媳妇儿一个。他如果同意皇帝从国库拿钱修道观就要被言官骂死，不同意就要被皇帝恨死，民企的CFO差不多也是如此。
No.4
民企的外部资源匮乏。在外企，企业借款，只要集团总部approve facility line就行，而在民企，老板要抵押自己的房子银行才能放贷。民企的CFO在企业内部像个皇帝，只要有老板的支持，即便是重大决策也可以飞快执行。这和外企一群总监为了鸡毛蒜皮的事情讨论几个月是迥乎不同。这种类似于驾驶兰博基尼飞驰，倾听引擎的轰鸣，这可能就是民企最有魅力的地方，这也是外企CFO很难想象的。但是出了那座宫殿，民企的高管立刻矮了三分，因为手里没资源，得到处求人。这次疫情下，很多民企贷款的展期几乎要了命。
No.5
民企的薪资水平没有和市场接轨。确切的说，民企高管得薪酬差异巨大，没有实现benchmarking。 传统行业的民企，即便是高管，现金部分通常没有外企高，所谓option，不上市就是废纸，有些还得自己掏钱买。薪酬不具备竞争力，但是要求却比外企同等岗位高得多，所以外企人通常不会去民企；民企付得起工资的外企高管又常常没有达到民企财务一把手的能力段位，就像唐朝的知县未必能在乌孙国当宰相。所以这就是一对会长期存在的矛盾。
No.6
民企招募外企高管，进行企业改革，请高管一定要注意节奏。民企老板没有在大企业做过高管的，其实并不清楚企业管理、转型，也不了解会经历的过程。老板心里有一个远景，但是没有计划，也不清楚通向这个远景的道路上，有多少苦涩和代价在等待他。一开始总是热情高涨，情况与他构想的稍有不同就立刻动摇、叫停，最后反过来责怪高管为何不和他解释清楚。
其实要是说得明白，老板就自己进行改革了，何必花钱雇人。所以慢慢来，计划一步，执行一步，和老板确认一步，然后再下一步。这个可以参看王安石变法，神宗还是老王的学生呢，最后师生反目，变法都被污蔑成恶法，其实是老王为了他这个志大才疏，优柔寡断的学生背了黑锅。虽然都知道疑人不用，用人不疑，实际常常是且用且疑，这点高管们必须认清。
No.7
老板的亲戚们怎么协调。民企初期都是靠亲戚朋友一起打天下，只因创业如此艰难，不靠血缘维系很难同舟共济。但是企业到了新阶段，有些皇亲能够与时俱进，继续发挥独特作用，汉武帝之于卫青霍去病，曹操之于曹洪夏侯惇，都是才能忠诚兼备；但是有些逐渐跟不上节奏，但是他们的影响力依然巨大。职业经理人，需要和这些人充分沟通，取得信任。如能克协，会给CFO带来很多助力，反之就是阻力。民企最理想的架构可能就是亲戚和职业经理人共治。所有的老板都会记得，黄光裕在狱中，帮他的是老婆和老妈，而不是那帮乘机谋他财产的职业经理人。
过去民企在国企和外企的夹缝中生存，现在情况已经有了很大改变和改善。最近中央把支持中小企业和民营经济放到重要的地位，这是民企发展的春风。尽管有很多不如人意的地方，管理一家民企其实才是真正的管理企业。如果你已基本实现财务自由，又想过一把集团CFO的瘾，去帮助一家有一定基础的本土企业实现全球扩展，把职业发展拓展到无限远，应该是一件有趣的事情。
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