作者： phil

董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。从《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。
从虚到实再到半虚半实
董事长在中国演变过程是怎样的呢？1993年《公司法》出台以前，这个职务只是名誉性的角色。当时根据企业改革的规定，我们那时成立的公司不叫有限责任公司或股份有限公司，而是由两家以上公司一起签个协议，组建一个新的实体，叫联营企业。联营企业里有董事会和董事长，但没有任何法规详细载明董事长是干什么的，而公司所有的权力核心都围绕着法人代表和总经理，法人代表这个职务也没有具体规定做什么，经常是大家一起协商着办，负面一点儿也可以叫博弈。
从我们创办公司的第一天，我就请王功权来当法人代表。因为当时五个人中只有他曾经做过房地产，也做过法人代表并管理过公司，我们其他几个人都没做过，今天看来这样做是对的。
1993年以前，有关公司的大小事情，外部有关部门都只找法人代表，比如银行签字等。王功权在1989年曾经受到过不公正的待遇，他被抓起来，后经查明没有问题后，又被释放了，这个过程大概有11个月。他出来以后，我介绍他去南德集团的牟其中那里工作，牟其中看重他曾经当过法人代表，认为他是一个人才，就让我们俩分管公司西北和东南的业务，呼呼啦啦的。
牟其中有个特别的习惯，爱让公司新来的人坐在门口风最大的地方，就像监狱里来的新人一般睡在最差的地方、大哥睡在里边最暖和的地方。王功权刚来的时候也受到这样的待遇，后来牟其中听说他当过法人代表，起初还不信，忙叫人事部门通知功权把营业执照复印件拿来给他看了才相信。于是，王功权的桌子被挪到了远离门口有隔屏的好位置。可见在那时，法人代表很受重视，而董事长这个职务并不重要。
就万通来说，在1993年以前，我是执行董事长，其他几个人是总经理、副总经理，自然形成了一个团队。我们对角色的分配不是特别清楚，董事长没有法定的地位，我开玩笑这叫”勇挑粪桶”，就是你自己主动去找事做，久而久之形成大家对你的尊敬。在这个阶段我们是按梁山泊的方式形成领导团队，在法律上没有很硬的约束。
1993年出现的《公司法》，明确规定董事长必须是法人代表，我就自然成了法人代表，潘石屹也做过很短时间的法人代表。以后公司陆陆续续换届，董事会越来越规范，万通逐步从江湖体制转为公司制度，最主要的是董事会建立了，规范了，我也就顺着把法人代表和董事长做到了今天。董事长这个角色在法律上是第一责任人，需要代表公司去应诉、签字等。前两年《公司法》修改说董事长可以是法人，也可以不是。万通也做了一些处理，在公司系统内有很多跟我有关的董事会，有些我还是做董事长，但是让别人做法人代表，兜了个圈子，像是否定之否定。
1993年以前法人代表是实际控制人，1993年以后老《公司法》中法人和董事长等同，但有时候并不一定是实际控制人，可能总经理是实际控制人。而修改了的新《公司法》弱化了总经理和法人、自然人之间的重要性，强调了制度架构的稳定性，你只要有董事会、有正常的治理结构，谁当法人代表不重要。这样法人弱化了，公司治理结构强化了，在好的治理结构下，谁做法人都行。
从中国历史沿革来看，公司经历了从董事长很虚到很实、到现在半虚半实的过程。1993年以前，你如果管资金，那我必须认识你，因为那时控制公司的是法人和出纳，法人管着章、签字权，出纳到银行办钱的事儿，我必须都认识。而现在起主导作用的是程序，该办就办，彼此不认识也可以。所以我发现以前自己跟钱特别近，每天都能感觉钱在身边晃悠，现在却发现钱就像空气一样，你说它在就在，说不在就不在。我看到的是大家每天上班，工作程序让每人都经手事情的一部分，有什么事情了就由董事会开会做决议，而办签字动钱只是其中一个环节，没有一个人能把所有事办完。
随着公司组织的发育、扩大、复杂化，每个人的角色都由原来的全能角色变成局部角色，这是现代组织发育很重要的特点。分工越来越细，但是系统越来越紧密，在复杂的组织里，董事长变成组织当中的一个角色，而不是唯一的重心，这是一种进步。
董事长这个角色法定的权力其实很小，《公司法》规定董事长就做三件事：第一当法人代表。第二主持董事会。不过公司章程规定董事长不在的时候，副董事长也可以主持，副董事长不在的时候，董事也可以主持。而且董事长只是主持会议，并不能够决定事情。第三件事是签署公司的债券和有价证券。这三件事没什么实质性，后来又加了一件事，即总经理的产生由董事长提名，副总经理再由总经理提名，这个提名权很大，但是也要经过董事会批准。最近万通上市公司更换管理团队的时候，就是走的这种程序。除了总经理授权这项，董事长没有任何行政管理的权力，其职责归结起来就是签字、主持会议、当法人代表、代表公司去打官司等。
中国的《公司法》给董事长规定的权力很弱，但实际操作的时候权力却很大，让人感觉公司都围绕着董事长转，如果他不签字，很多事就办不了。董事长形成了一个枢纽，比如对外签合同、发股票、募款摊派、捐助等等；政府、证监会、银行也都需要找法人代表，因为他们认为法人代表说话能算数；证监会所有的上市材料、报汇材料都要求法人代表签字，对外应诉、送传票、打官司等也是这样。有些地方银行做贷款，原来现场让法人代表签字就行，现在有些银行怕这个法人代表不是真的，还要求拍照或者录像。外部的要求把法人代表变成第一责任人，所以董事长内化为公司无形的权力和管理重心，公司所有事都要跟董事长商量。
现在公司的治理结构要求董事会分成法定的固定会议和临时董事会，董事会研究钱和人的事，权力很大，包括公司经营计划、奖金分配、人员任用、资产重组、投资等等。董事会的表决程序是简单多数，1/2或2/3同意即可。董事长往往代表大股东在推荐或提名董事上有主动权，这就确保了他对董事的影响力。他对董事的影响力越大，自然权力就越大，比如我不做万通地产的董事长了，但是作为大股东，还是有董事的提名权，对董事会有实质性的影响力。如果说董事跟控股股东的意见发生不一致，可以像西方解散议会一样，开临时股东会解散董事会，另选一批董事。只要这个董事长有股东背景，就意味着我可以选择董事会成员。这样等于把董事会和董事长的权力重叠了。董事长拥有了整个管理公司的最终主动权。
总经理是董事会任命的管理团队中的主要角色，这个角色的产生有一套程序，董事长可以代表股东来决定董事会组成，进而提名总经理，再由总经理提名其他高级管理人员，于是董事长的权力变得很实。
这是一个法律过程。但在实际运作过程中又分两类，一类是公司的创始人，比如我在公司做了20年，创办者在公司会有魅力递增（增魅）的过程，社会心理学就是这么说的。由于年龄差距和独特的经历，每个公司创办人都会被大家涂上奇奇怪怪的色彩。昨天潘石屹的微博上说”江湖大佬”的时代过去了，那是因为像任志强、潘石屹、我、王石等以前被赋予了很多传奇背景，逐渐被美化，甚至神化。这些会让法定权力又加一层保护，形成心理优势。
过去有个很有影响的老干部，当时别人跟他提意见说：你怎么还不退休，占着茅坑不拉屎？他说：茅坑是老子挖的，拉不拉屎是我的权力！他这样说好像很不讲理，但公司创办人们心里往往就是这么想的，尽管实际上是不对的，会形成公司权力重心配置失衡的问题。多数情况下，一般要等到这种创办人退休了以后，公司才能逐步进入更加理性的治理。回忆过往，万通集团里面所有的股东，只有我们创办人这些股东还活着，其余被抓起来的、流亡的、客死国外的都有，所以能活下来的确有点儿传奇。创办人作为董事长，他本身的传奇加上股权和法定的游戏空间，会让他的权力过大。
另外一种董事长是非创办人，由股东委派的，他们会更按程序、规则来处理事情，但是需要更多协调的时间、花费精力更大，然后逐渐在工作当中形成他的威信。这个权力有两种，一种是法律赋予你的权力，但有时法律给你的权力并不确保你就真有力量，比如古代有些儿皇帝就是这样；而一些人没有大职务，但却有很大的权力，这来源于人们内心的认同，来自这个人的经验、领导风格和人格魅力，比如很多宗教领袖或者氏族长老，有时没有法定权力，但他说一句话，底下人却会奋不顾身去执行。其实在公司也是这样，一个领导者最好兼具法律给你的运作空间和自己领导的风格，然后让追随者对你有信心，使这个权力成为发展事业的动力和方向。
股东委派的董事长，如果不是创办人，最大的挑战就是怎么样建立自己的领导风格，建立法律以外的影响力和在团队当中的核心地位。创业者形成的无形影响力经过多年自然形成，还是筛选竞争出来的，两者有很大的差别。
不管怎么样产生的董事长，只要不是创办人，挑战就比创办人还大。但是不管任何一个团体，创办人最终都会走掉。比如美国有四五十任总统，华盛顿就干了几年，但是他通过制度传承，保证国家有效运转，社会进步，而不是依靠某一个人的带动发生传奇式的变化，所以要更多相信体制，而不是个人。
嫁给不同的人，命运绝对不同
我认为董事长最难做的一件事情是算别人算不清的账。我看见别人看不见的地方，就要做决定，这就牵扯到算不清的账，因为你是投资未来，而很多人只要现在。比如我需要500亿建立体城市，这叫投资未来，但我现在用这个钱也可以马上买地、盖房，这叫现实。多数人会说后者赚多少钱能算清楚，这叫算得清楚的账；前者万一打水漂怎么办？因此没人敢做决策，因为算不清账。
马云在10年前说让天下没有难做的生意，当时没人相信，今天都信了，现在房子、汽车什么都能在网上卖。我说立体城市如何好，董事会、股东响应的人不多，因为大家都只算能算得清的账，而对那属于未来算不清的账没有概念和把握。但是我心里对未来是清楚的。现在这个事情越来越靠谱，最近有风险投资跟进，对公司的估值已经涨了10倍。这时，大家才慢慢觉得这事儿恐怕是真的了，要不然怎么有人投钱呢？于是跟随者就越来越多。
算这些算不清的账，就是算现在和未来。多数人会算现在。实现未来理想的中间环节是不确定的，谁愿意算未来呢？神才是算未来的，所以神永远在我们头上；祖宗是算我们过去的，所以祖宗总埋在地下。另外每个人心里头的未来也不一样，就会有争议。所以董事长面临的挑战是如何说服董事会，拿一部分钱做未来的事情，更多的钱做现在的事情，从而在现在和未来之间做好分配。比如我们在新加坡做研发中心、在公司做培训，这是做未来的事情，跟眼下挣钱没有直接关系。公司的领导人每天要算的很多事是在分配资源的时候，把多少分配给现在，多少分配给未来，而”未来”两个字是没有具体时间的，有时候3、5年，有时候10年，比如对人的培养，什么时候见效呢？有的20年以后才见效。董事长在董事会里面，就是去做未来的事情，推动公司做未来。马云说过：”明天很美好，今天很残酷，后天更美好，但是我们看不到明天就死亡了。”所以当一个领导者就是在今天、明天、后天，还有昨天之间，不断过滤和做决定。
哪些属于算不清的账呢？针对同样一件事，时间不同，对这件事的价值观选择就不同，根据价值观来筛选这件事合理不合理，而不在于这个事本身值多少钱，这笔账的算法就不一样了。比如同样100块钱，如果是用作赃款我就不做，用作善款我可能会做，但也不能全做，因为全做公司就无法持续发展了，中间还得留点儿利润。公司在决策的时候，赚钱不赚钱有时不是唯一性的标准，还有很多社会价值方面的考量。比如这件事是绿色环保的，即使少赚5%我也愿意做。价值观决定了公司是不是一个负责任、令人尊敬的公司，而做这样的公司常常是要花成本的。
同样一件事，究竟该跟谁做，也是很有讲究的，这很像女孩儿找老公，嫁给不同的人，命运绝对不同。很多人都不主张早恋，我的小孩儿有约会的时候，我却很鼓励她，她觉得很奇怪。纵观人类历史，你会发现幸福跟恋爱的起始年龄没关系，因为历史上没有一个特定的规律说几岁开始谈恋爱就一定行。《红楼梦》里的林黛玉13、14岁就恋爱了，过去现在也有很多女孩儿20多岁才恋爱；晚恋也不一定就幸福，早恋也有幸福、不幸福的，这跟年龄没关系。但是女孩儿跟谁恋爱绝对有关系，我关心这个，而不关心她什么时候开始。在孩子18岁以前我有监护人权利，只要求她在公开场合约会就行了。18岁以后这些都不再管。但是她跟谁恋爱，决定她一生成为什么样的人、过什么样的生活。如果她跟恋爱对象都很上进，比如俩人一起努力读书备考清华，那这个恋爱越早开始越好。如果她跟一个黑社会烂仔在一起，即使等到25岁开始恋爱也不行。公司也是一样，不在于做什么，而在于跟谁做。我们做新城国际项目，有很多选择对象：私人的、国企的、外资的，专业机构的、非专业机构的，甚至是来路不明的钱。早年我们不懂，只要给我们钱，我们都叫爹。后来发现不行，好钱才叫爹，坏钱我们不要。
我们选择跟香港置地合作做新城国际，按照合作方的要求，光中介费算下来就要付8000万，包括结构顾问、机电顾问等。在北京所有做公寓、住宅项目的没有一家花这么多钱的。当时很多人说我们是大股东，没必要花这么多钱，并担心对方会黑我们钱。可我觉得，人家是超级大款，大老远跑这儿来，不可能是为了占我们这点儿便宜。我们公司的情况很像嫁到城里的农村姑娘，觉得城里什么都贵、城里人不会过日子，比如在乡下河沟里洗澡不花钱，城里热水要收钱；在乡下不需要抹化妆品，进城买瓶洗面奶都得很多钱。但是如果不花这个钱，不改变原有的生活习惯，这个姑娘就不能入乡随俗成为城里人，而永远是乡下人。所以我说你要做城里人媳妇，这笔钱你就得花；我们既然要变成像人家一样的好公司，那我们就得付这个成本。现在我们感受到了好处：跟置地合作10年，我们的观念完全改变了，变成”城里人”了。我们在CBD做Z3的时候，另外一家合作伙伴也出现这种问题，老觉得我们花钱多，我跟那老板说你不想做城里人，那你就别花这钱；现在全世界最牛的建筑都花这钱，你不肯花，那就做一个乡下人的炮楼子吧。
找所有比我们强大的公司合作，这是我们的首选。这样我就不仅可以迅速成为城里人，还能再成为城里的贵族。千万不能找比我们还差的合作，这和对方的规模大小无关，而是它的价值观、做事方法、经验等等，可能会把我们往下拖。过去北京江湖女子有一句豪言壮语说”吃大款、喝大款、傍大款、消灭大款，最终自己成为大款”，这里除了”消灭大款”不能做，其余都是对的。人一生就是要找这样的机会，最终让自己成为”大款”。
什么时间做、选择什么样的价值观、跟谁做，这些考量使得每件事情可以有无限多的组合，这是困扰董事长做决策最多也是最难的一点。比如在上海做商用不动产，我们有10个亿，这个项目应该跟谁合作呢？如果没有好的合作伙伴，我们会选择不做。最近有机会跟香港置地一起投标项目，我毫不犹豫决定做，因为它是好公司。香港置地公司成立120年了，信用绝对好，他挣的钱都是干干净净的，和这样的公司合作，我们当然要做！选择一个新的合作伙伴，除了对方专业上要很强之外，我还希望这些专业能转化成万通未来的优势。决策的顺序永远是未来和现在要平衡，好和坏要取好，优和差我们取优。这样钱的作用才可以被放大到无限。
我们做立体城市的规划时，想请国外一家很牛的机构做顾问，我花钱请他，但是他不做。他说他没来过中国，对这里的人和做事习惯不了解。但是之前他跟香港置地是长期伙伴，有次他们见面时顺便提及：中国大陆有家叫万通的公司找我，你们了解吗？香港置地说这是个好公司，结果他马上给我们打电话，同意合作。所以过去的一个决策会带来后边很多事情。如果当时你碰上一个坏人，他不仅让你做不了城里人，还可能偷税漏税、行贿乱搞、拖你下水。各种决策的累积成就了企业的现况，现在我们没有欠钱，没有官司，因为一开始就决定跟好人在一起，近朱者赤，我们也变成了好人。董事长的工作，就是算这类算不清的账，算现在和未来，算是非善恶，算合作伙伴的优劣，在这个框架内决定用这些钱做什么。

民营企业发展到今天，存活下来的好公司长的有30年，短的将近10年，万通也有20多年了。现在大家越来越多地关注富二代的话题，比如汪小菲娶媳妇、富二代开车撞人等。我在上海还看到专门做富二代自律培训的名为”接力中国”的组织。
我经常接触到一些富二代的小孩儿，在交流中我看到他们眼里有希望、信心，也有惶惑、踌躇甚至恐惧。几十亿的财产和事业突然降临在二十几岁的年轻人身上，会让他们感觉不安。所以我有时会和他们的家长讲，就让他们做点儿自己想做的事情吧。从各方面看，企业的传承、财富的传承、精神的传承在今天的民营企业里已经变成了第一代创业者不得不面对的问题。
这件事情为什么给大家这么多困扰？因为它十之八九都做不好，但还得做，就像人们追求爱情，十之八九都不顺利，有时只是昙花一现，但最后日子还得过，传承也是这样。创业者设计传承的时候像恋爱，制订了很多计划、美梦，看到的却是继承者的改弦更张，甚至背叛。
政治也是这样，大部分政治上的传承都是事与愿违，特别是在集权体制下。像毛泽东这么伟大的人都做得不尽如人意，他亲选的继承者被别人踹了，他打倒的人起来否定他。
宗教找继承人经常讲徒子不如徒孙，徒子徒孙能超过祖师爷的很少。所以传承这件事情的成功概率确实不大，和最初的辉煌来比，总是黯然失色或者出乎意外。
中国社会也是这样，几千年来不断在选皇帝，从孩童时代就开始培养他们，最后也还是要面临王朝衰落，再经过动乱、杀戮出现新皇帝，这件事情似乎成为一个悖论，但是又不能不面对，这需要在不可能的环境下尽可能做出好的选择。
不必仇富
传承包括四个方面：财产的传承、人的传承、体制制度的传承、精神价值观的传承。读书时经常讲继承老一辈的传统、理想，脖子上系个红领巾，那都是精神传承，比较抽象，但财产传承则比较具体。
首先看财产的传承。今天在中国要把财产传下去，我个人认为是不大可能的。第一，从中国的历史看，明代是中国资本主义萌芽时期；中国民营企业发展最好的黄金时期是1927-1937年，就是北洋政府倒台、蒋中正北伐后在南京建立国民政府一直到抗战前这段时间，但是那代民营企业的财富都没有传承下来，1945年以后的战乱中民营企业损失很大，再加上共产党在1956年进行社会主义改造，民族资本被迫把财产都裸捐了。所以在中国历史上，财富没有成功传承过两代的。
土地也是一样，1945年前大陆把有地的人叫地主，抗战以后实行土改，共产党统治区把地主杀了、土地抢了，分给没地的人，所以对于地主来说没有传承。对于拿到土地的人来说也没有传承，1956年全国发展人民公社，国家又把地拿走了，所以也没传下来，今天仍然是国有土地，农民只是租用，免费在国家的土地上耕种而已。
到了我们这代，经过改革开放，民营企业进入第二个黄金时期。从以往的制度、基因、文化、历史来看，在中国没有传承财产的智慧和制度条件。那么接下来能不能传下去呢？我认为不确定，八成也传不下去。
首先来看税收，假定你有一套房子价值100万，你如果要卖掉，需要缴增值税、所得税、契税，这样一大半所得都交掉了。如果你不卖，死的时候得缴遗产税（这在个税不远的将来就会征收），遗产税至少缴50%，就是价值100万的遗产要缴50万税。如果遗产是房子，就得先变卖房产，换得现金，这一过程完成后，可能只能剩下70-80万，再缴完遗产税，所剩不过20-30万而已。若遗产是现金，也一样要缴税，只不过损耗少一点儿，但也得缴一半多。股权或者其他财产的转让也要缴税。
这样看来，第二代没什么可指望的，所以也不用仇富，党都替人民安排好了，富人的财产都是大家的，就算你坐拥百亿，除非有本事不死，一旦去世，这都是社会的钱。有产者想把钱在中国传下去的梦想显然要大打折扣。对于老百姓来说应该鼓励富人好好赚钱，因为他越富，咱沾光越多。所以，就像富人想把钱都传给第二代一样，仇富本身其实也是不理性的。
在中国、美国这样有高额遗产税的地方，都很难实现财富纵向传承。中国社会遗产税的法律一旦正式出来，我相信全国人民都会拍手称快，但各路首富、二富可能就没精打采不想干活了。所以目前很多中国人把财富转移到低税区的地方，像新加坡等国家与香港、台湾等地区，它们的综合税率大概10%或者11%。但是如果你转移的方式方法不对，不仅传不下去，还要坐牢。资产转移到境外，操作不好就违法，中国现在的法律是堵，中间会有风险。另外比如你把财产转美国去了，美国遗产税50%，比中国执法、税务还严，而且它在全球征税，就算以后你在中国炸个油饼，都得在美国缴税。新加坡不是全球征税。最近新加坡大选，其中辩论最激烈的话题就是新移民给他们社会带来的挑战。台湾声称全球征税，但因为目前它是一个地区，并不是一个主权国家，所以实际没法征收。
再来看公司治理。财产从第一代往第二代传的时候，在公司治理方面也有很大风险。因为很多民营企业的制度、治理不像上市公司那么先进、透明，多数比较传统。大部分民营企业的决策模型、内部治理结构和决策环境都是偏向大比例的私人股权、集权或者家长制。这对公司财产的安全性不好，它和透明有制约、相对分权的治理模型在决策上成功的概率是不一样的。假定你的治理结构完全私人化，私人占50%以上的股份，属于集权决策模型，如果正确的决策按100分满分算的话，那他经常会做出从负数90分到正数90分的决策，太跳跃，很不稳定，正确的概率不高。比如真功夫集团创始人因为夫妻吵上法庭影响到公司决策，还有些大老板拿公司资金去行贿被抓等等。这就是因为公司是你的，你怎么做决定都没人能拦你。
万通是上市公司，基本不会出现这样的情况。第一，我没有动力，因为我在公司的股份不足以让我冒这个险，我仅占30%以下的股份，我冒险挣了钱，大家分70%，我就分30%，而坐牢百分百是我，我不会那么傻。第二，由于治理结构规范，我们有董事会、监事会、职业经理人，机构是完全透明的，按公司设计的流程我轻易拿不到钱。私人公司的老板可以拿10万、上百万现金去搞定人，但是我不行。所以股权相对分散、透明的董事会加上合理治理、外部监督，这样的公司财富往下传承财产的可能性大一些，但大部分民营企业不是这样的情况。
公司在良好的治理结构下，决策模型带来正确的概率相对会高一些，多数情况下，所做决策是60分到80分，最差的决策不低于60分，最好的决策不高于80分，不会出现大起大落的传奇，有利于连续的正向积累。万通自身的发展就经历了两个阶段，从创业到盲目扩张时期犯了很多错误，我们把它纠正过来收拾干净，大概是10年前，然后才进入到现在的治理环境：每天都有进步，没什么特别伟大的事情，3、5年有点儿大变化，比如上市、投资者进来，一直是连续的正向积累，做不出毁灭性或自杀式的决策。这种模型让财富传承成功的概率相对大一点儿。
企业治理有机毁人亡和人机分离两种模式，第一种结果通常是因为治理方法上出了一点儿事，公司就没了，比如牟其中的南德集团、胡志标的爱多集团。好的治理结构是人机分离模式，领导人出事坐牢了，公司还在，甚至可能发展得更好。比如物美，它的创办人出事了，但这家公司一直存在，市值还涨了，柳传志还对它增加了投资。再比如国美，黄光裕出状况，公司由别人打理，还在继续发展。这些都是上市公司，老板的股权是受约束、透明的，这对财产的传承起决定性的作用。
第三，婚姻中的女人对财产的传递也是重要的制约因素。最近何鸿燊的故事引起很大反响，他有四个太太，最宠爱的是四姨太，大太太在财产问题上已经退出了，不争了。二太太跟三太太联手对付四太太，所有豪门恩怨的故事其实都是重复的。如果老爷子一蹬腿，财产就分成四份了，下边还有二十几个小孩，再往下分，就分没了。所以财产的传承跟婚姻有很大关系。
这种婚姻结构在中国老式家庭很普遍，比如台湾的王永庆有三个太太，现在王永庆家族的财产以三娘系为主，其他两个也都分一点儿，财产就分散了。还有香港的”小甜甜”龚如心，她老公被绑架后失踪了，她经常和一个风水先生在一起，她死之后这个风水先生陈振聪拿着”遗嘱”来索要财产，结果打官司没成功，但是大姐的脸面都掉地下了，后来家里其他人把财产捐慈善了。
中国A股最大的股权过户是因为离婚，当事人是孙陶然，他是蓝色光标公司五个发起人之一，公司上市了，他拥有的股权市值大概2、3亿，因为离婚，他把价值1亿多的股权将近50%转到前妻名下，他前妻就成富婆了。全世界这种故事非常多，每离一次婚就分一半，离两次婚基本就没财产可传了。万通以前有一个美国员工叫米尔斯，越战的时候他在老挝打过仗，战争结束以后回去挣了钱，接着离了三次婚，又成了穷光蛋，只好又来亚洲赚钱，希望万通给他机会。我在美国经常碰到这种人，有个美国人原来在纽约做大律师，工作非常好，突然有一天告诉我他要到达拉斯去了，因为离婚了被分走一半财产后没钱了，只能找一个小地方当律师，消费低一点儿。中国婚姻财产的离婚分配相对还算温柔，只分婚后共同财产，美国连未来挣的钱都要给老婆分，甚至老婆现在用什么香水，未来还得用什么香水，非常具体。比如杰克·韦尔奇离婚签的协议就极其具体。在美国做名人的离婚律师，跟做大公司生意一样，标的很高，很赚钱。
婚内是按照法律来分，婚外女人分不到太多，因为你没有婚姻关系，但非婚生子女和婚生子女有同样的继承权利。最典型的就是香港的二李，梁洛施为李泽楷生了三个孩子，他们是有继承财产的平等权利的，但是他们的妈妈（梁洛施）分不走一半。李兆基家也是，直接人工受孕，一下生三个孩子，孩子们连妈是谁都不知道。如果香港的做法传到大陆，那么跟有钱人生孩子的越来越多，跟有钱人结婚的可能性越来越小。
以上讲的便是财产传承要面临的三个巨大挑战：税务问题、治理结构问题、婚姻家庭问题。解决这些问题成功概率非常小，有些人费尽心机用20、30年解决，做得还行，但是非常累。比如台湾蔡家花了20年时间，在活着的时候就把股权传给子女。这样不管离婚或者遗产税都躲过去了，但是媒体都在批评他。蔡家到第三代不可能再如此玩一遍，毕竟程序太复杂、子女太分散，而且蔡家有兄弟四五个，越往下传承越困难。
中国大陆目前也出现这种情况，一些上市公司很有钱的股东，在活着的时候把股份都转给子女。因为小孩儿还小不懂事，由他儿子的监护人再做一个信托，18岁以前还是由家长来管理，但是儿子是受益人，赚的每一分钱将来都是他的。这样就将控制权、收益权和未来的财产所有权阶段性地做了划分。目前在香港有很多富豪在设计这样一种制度，但生前处理资产的转移问题，在大陆还不是很普遍。一个社会要想让多数富人不去做这种投机取巧的事情，活着时好好赚钱、死了以后捐给众人，那就必须给财富创造者以安全感、荣誉感，挣钱的过程中要尊重他、鼓励他，让他觉得挣的是他的。这才可能让他感恩，更多做善事，不躲避遗产税。
西方有遗产税，所以富人生前捐款越来越多，比如比尔·盖茨和巴菲特，因为他们死后财产一大半会因为缴遗产税成了政府的财产，不如在活着的时候就捐给公益基金，这个基金以后还可以按他生前的设计去运行，他说了算。所以中国应该鼓励私人的公益（慈善）基金会成立，因为人们觉得捐给基金会至少不会被不适当的人乱搞，比如一些公职人员拿这些钱来大吃大喝、办国有企业等。这在历史上发生过，1956年民营企业裸捐以后，政府拿这个钱办了国有企业，成了国有资产，经济差点儿崩溃，所以大家不相信政府会管得比自己好，还不如鼓励他们成立基金会，由基金会找专业人才进行有效治理。这样财富的所有者跟社会之间的矛盾就会减少，形成普通民众跟财富创造者之间的良性互动，最终达成财富所有者、企业家和社会的和解。
只要给时间，让所有人看到财富创造者的财富最终会流向社会、惠及民众，这样真正的和谐社会就有可能建立。如果社会试图用革命的方法剥夺富人财产，那就会乱套，会让社会进入一个倒循环，最后谁也不去挣钱，导致社会动乱和倒退。这样的事情”文革”做过，朝鲜做过，柬埔寨做过，越南也做过，都引发过经济崩溃，于是后来又都不得不改革，开放私人经济，鼓励致富。总之，用法律和制度确保大家安心创造财富、行善，这才是财富传承方面积极和正面的信号。
制度传承与系统有效
制度传承的目标应该是打造一个财产安全、系统有效、合理激励的公司治理制度。它有几个特征：第一，股权设置上避免一股独大，适度加强公司资本的社会化构成。一个人占51%以上就是一股独大，不管是民营、国企、外资，风险都很高，这意味着整个决策机制都寄希望于一个人，而人不是神，不可能永远正确。人是有缺陷、会犯错误的，能力是相对的，所以应该建立股权相对分散、又能够统一协调、理性议事的治理结构，来解决制度的稳定性、连续性和有效性。
一个好的公司的股权设置，大股东应该在30%到40%之间，另外还有其他法人股东（小股东）和散户。这样比较容易做出接近80分的决策。太过分散也未必好，比如像万科的股权分散到最大股东16%，当创办人还在的时候，没有问题，但是往后走，公司权力过于分散，形不成合力、主导，容易做出低于60分的决策，而且公司多头用力，逐渐也会走下坡路，过去这样的事例非常多。所以合理的股权结构应该避免两极化，就是过于分散和过于集中，而应该建立相对集中、统一协调、适度社会化的治理结构，保证公司有一个好的决策环境。
第二，公司要建立一整套透明的制度。一个是对内透明，公司没有什么需要隐瞒大家的事情。比如我们8年前设立万通历史陈列馆，就是告诉大家第一桶金是怎么来的，否则大家会猜测所谓”原罪”，让人把创业者往坏里想。这在夫妻、朋友中间也是一样的道理，你知道他的信息越多，其实你越会把对方往好里想。如果把互不相识的两个男人放在黑屋子里，他们就都可能会想着先下手为强，会很容易打起来。所以在黑暗当中，人容易把事情或对方往坏里想。在对环境不明确的情况下，人有防卫本能，高估风险；但透明条件下，人有安全感，就可以良性互动，甚至给予正面激励。
透明度很重要。比如我不做上市公司董事长了，公司也要审计我，把结果就放在网上，让大家自己看。董事长做的事情也在大家约束之下，包括我每次报销，大家可以看董事长是不是自律的。现在公司的财务、利益、关联交易都很透明。一旦透明，就会获得信任感，增强凝聚力，或者给大家揭弊、纠错的机会，从而防微杜渐，净化组织。
对外也要透明，这样外部对你也有诚信，别人看你不会往坏里想。最好的透明方法就是上市，有了法律强制性的透明义务，信息都要披露，比如买房子、资产处置。上市公司的信用比不上市公司信用要高，用不上市的股票去银行抵押贷款，银行一般不借。但用上市公司股票就可以从银行拿到贷款，因为除了可流动以外，上市公司很重要一点是透明。
公司对外的透明度还可以有效促进内部约束力的加强，包括人的制度约束、道德约束、行为约束，保证更好地执行制度和传承。人在黑屋子里没人看见的时候，可以随意变换姿势，但是灯光一打开，你变姿势时就会觉得别扭，这叫自律，因为有道德羞耻感。越透明，不雅姿势越少。所以将公司置于完全透明的环境下，就可以减少多余动作，确保好的制度可以有效地传承。
公司需要把内部制度和外部社会的接口纳入管理范围。公司作为一个组织除了盈利功能以外，还要满足别的功能。比如企业社会责任的功能，公益和盈利需要分开，不能又像公司又像慈善机构。一个组织越细分，它的功能协调越好，系统健康，组织生命力才越强。单细胞的组织，生命力都很弱；或者多细胞组织很多功能混在一起，界限不清楚，也会很乱。有些民营企业，私人消费、捐款都从公司出，公司就容易崩溃。
私人股东不能在公司里拿钱消费，比如买房。你应该建立私人公司，以便和公众公司的业务分开，同时也应和公益的事情分开。私人业务可以相对不透明，跟上市公司不一样，个人兴趣可以放在私人公司去处理。
私人跟合作伙伴等外部系统的关系也要制度化、合约化，跟政府各部门的外部系统也应建立很好的接口，这样企业的传承就不会受干扰。
民营企业如果把自己的事业分成盈利事业、私人公司、公益事业这样三部分，组织功能就比较完善了，系统之间才会有跟外部世界的正常接口。公益有公益的法律规范，私人有私人的游戏规则，上市公司有公众公司的规则。这样以后也不累，可以做更多的事情。我现在发起了六个公益基金的活动，还能跑得过来。
要确保制度传承，品牌也很重要。因为一个品牌里边有精神层面，也有物体层面，比如可口可乐是做碳酸饮料的，品牌已经固化了，如果可口可乐做房地产，品牌损失就太大了。品牌约束了继承者不轻易做跨行业决策。比如共产党用红颜色，这也是品牌颜色，它可以强化制度记忆。万通做绿色，品牌、口号、LOGO等软性东西会让个人不太敢去挑战违反制度约束的事情。
国家也是这样。美国建国10年出台了宪法，华盛顿在宪法内活动，到点就退，到现在已经200年了，这个制度传承得很好，宪法也没怎么改过。所以美国的品牌、经济实力都传承下来，科级干部、演员、拉链不严的人都可以当总统，经济还可以发展得很好。通过建立无缺陷的制度弥补有缺陷的人的失误，创造不平凡的业绩，这才叫系统有效，也是民营企业事业传承唯一正确的努力方向。