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先来看个故事

前几天，看了一个案例，它是一个产品，一个不需要用电的无线开关。开关其实有两种：一种有线（接电线），另一种是无线的（也需要电用电池，如五号七号电池这种纽扣电池）。

无线电池，它这种不需要用电，也不需要用电池。原理是什么呢？是靠跷板式开关键。当你在按键的时候产生的微弱动能，然后给接收器传输信号，那么无线遥控灯具门铃等其他设备，都适合用它这种开关。

它的好处就是：替代装电池的无线开关，省电。

我问创始人：当时什么原因想做这个？

他就告诉我：当时看论文看到技术，他就想替代传统开关多好，然后做了很多的调研，用户觉得这个产品呢省电很好，得到正向反馈后开始研发，6年后终于实现量产。厉害了，几十项专利。

但是，产品上市之后 ，销量非常惨淡，根本没有人买，只有少量行业应用了他这个产品。

创始人就非常困惑，为何调研的和现实情况差距这么大呢？其实很多企业问题都面临相同问题，调研总是得不到真正需求？

看看产品大神的看法

乔布斯说过：人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。正因如此，苹果公司从不依靠市场研究。

张小龙也说过：需求只来自你对用户的了解，不来自调研，不来自于分析，也不来自于讨论。

为什么苹果之父乔布斯，微信之父张小龙，两个大神都认为调研得不到真正需求？我们总喜欢读名人金句，去消化其中寓义，但总是看到大神的结论，却不知道原因？

再来讲解两个局限、两个偏移

局限①： 用户对外认知局限

汽车大亨福特说过这样一句话：如果你问你的顾客需要什么，他们会说我需要一辆更快的马车。
他不知道这个汽车的存在，那么他的认识局限是，停留在马车这样一个事物身上。
再举一个当下的例子，用户说：我想要更舒服更干净的出租车。
用户坐出租车的痛点是，不够舒服也不够干净。
解决方案是：更干净更舒服的出租车。
那么在那个时间点，我们的认知局限在出租车这样一个事物上，因为我们不知道后来有滴滴这个网约私家车。

局限②：厂商的思维局限

厂商往往倾向于为自己已经做的东西寻找合理性、正当性，往往调查设计都是基于当前的技术和当前的市场而开展，从问卷的设计到调研的纬度、选择的人群，就都产生它的了局限，自然而然容易得出有利于自己的结论，但这不一定是真实的。

偏移①：用户对自我认知的偏移

大多数时候，用户以为自己喜欢的，但那个呢并不一定是真的。
举个例子，我们在调研用户喜欢看哪种类型资讯时，设计了一个调查问卷，收上来一看大多数人选择了：时事新闻、体育、历史、音乐等，但实际监测的数据结果却是：
大多数人最喜欢看的，是娱乐八卦这一类的信息。

偏移②： 厂商的解读偏移

回到上文中汽车大亨福特的例子，当用户说想要一辆更快的马车，厂商便把目光放在“想要”上，解读为：需要做一个更快的马车满足用户。而实际上这个解读产生了偏移， “更快”才是这句话背后的真正的需求。所以才有汽车的应运而生。

如何解读真正的用户需求？ 支招：用户需求的二指禅

第一招：深刻的体会和洞察用户的行为

这个非常的重要，我们不是简单的看用户的表象，而要是掌握表层需求背后的深层含义。
其实乔布斯、张小龙都拥有这方面的秉赋。他们大量对这个用户行为的观察、大量数据验证，同时他们又能够分析人性，思考用户行为背后的意义是什么？那么在这个过程当中，有一点很重要就是，紧抓抱怨，用户的抱怨最容易出需求，不要害怕用户负面情绪和负反馈，那是用户表达未达满足的需求和有机会做出优质产品的机会！

第二招：场景代入和打开思维

厂商必须要融入到一个用户的场景里面去思考，上述无线开关的案例，一个真实用户，装修是一个整体事件，在采购清单里，开关只占很小的决策比例。在这个过程的当中呢，又很容易受设计师或装修队的建议影响，以及采购灯饰门铃时受产品的影响。在这样影响当中，用户的决策大大受到各个方面的影响。

总而言之，真实的需求来自对用户需求的深刻理解，是对用户行为的深刻洞察。而不是把期望完全寄托于用户调研，客户有痛不一定能说得出来。

当然，调研仍然有一定价值，可以增加对用户的了解。所以你的用户调研，应当是奔着这个目标去的。

作者：老苗，梧桐会创始人
来源：微信公众号【梧桐会】

摘自领英 北京传奇极客管理咨询有限公司 张鹏 极客公园创始人 & 总裁

在我众多创业者朋友里，G7的翟学魂可能是我认识时间最长的一位，我大学一毕业，在《IT经理世界》工作的时候就认识他了，那会儿他就在物流行业里折腾着创业。

一转眼20多年了，中间挺长时间其实都没听到他有什么太大的动静，但是这几年翟学魂和他创办的G7被越来越多的人提及，从2011年成立，G7在不到10年的时间里迅速成长为一家年营收上百亿的公司。

我一直很好奇，老翟是怎么做到「低开高走」、以「高龄」创业者反而获得大成的？

带着这个疑惑，在第二期的「未来前沿」创始人工坊中，我把他邀请来做了一次分享，让他讲讲这些年的创业心得。

在老翟的故事里，我发现随着对行业和创业的理解越来越深，他的创业效率也在不断提高。据老翟自己介绍，从2001年至今，老翟先后操盘过12个产品，前几个通常做了一两年才知道这事儿不对；到了后面，短则三个月，长则半年，基本就能对这事儿的成败做个大概的判断，能成，就接着往下做，不成，就及时止损、赶紧放弃，这才有了今天年营收上百亿的G7。

他的故事还是让我挺受启发的，过去我们听到太多人说要「坚持」，但有时候你的失败可能正是源于「坚持」，而成功靠的是「锐利」——精准地找到对的产品、对的客户，甚至是对的组织方式。

怎么才算「锐利」呢？老翟结合自己20多年的创业经历，摸索出了一套自己的方法论，还挺有意思，我也和大家分享一下。

对的产品，会让客户「上赶着」买单

回顾自己的创业经历，老翟说成功与否，其实 80% 的都是由产品决定的，也就是说如果产品做对了，那你有很大的概率可以成功，如果产品不对，哪怕投入再多的资源、配置再优秀的团队，可能也逃脱不了失败的命运。

怎么知道你的产品有没有做对呢？老翟分享了一个很简单的判断标准，就是看客户是不是非常积极地想为这个产品买单。

举个例子，在做「卡车航班时刻表」这个项目的时候，老翟曾参加过一场行业会议，并在会上做了演讲，会议一结束，老翟就知道这个产品做对了。为什么？因为一讲完，那些物流公司的老板就追着老翟递名片，虽然那会儿还没拿到订单，但是老翟知道这事儿一定能成。因为他找到了一个合适的场合，而且这个场合里的目标客户群又愿意为这个产品买单。

当然，并不是客户感兴趣，这个事儿就一定能成，还要看客户使用这个产品的综合成本有多高，如果客户为这个产品付出的综合成本太高，可能也不是一个对的产品。

比如，老翟曾经做过一个 to b 的宅配系统，当时是做了一年多之后，才意识到这个事儿不对，要停掉。以现在的认知去看那个项目的话，其实做个两三个月就能知道不对了，因为宅配是个很复杂的事儿，客户买回去以后，得很长一段时间才能上线，当时他们找了 100 个客户，80% 的都感兴趣，但最后真正上线的只有 10%，所以这也不是一个对的产品。

综合老翟说的这两个案例，其实所谓对的产品就是看它是不是和市场达到了最佳契合点，也就是我们常说的 PMF（product market fit）。

新手创业者有个常见的误区就是不太接地气，离开市场谈产品，认为只要自己的产品足够好就一定有市场，但真正的 PMF 是根据需求做产品，能够做到 PMF 的产品在推向市场的时候，客户会给你非常积极的反馈，如果你需要向客户反复推销某个产品，那极有可能这个产品本身就是不对的。

对的项目，能在1分钟之内说清楚

2010 年的时候，老翟曾经做过一个货车 GPS 的项目，当时市场上已经有同类产品了，而且做得还不错，每年有几千万的盈利，但是后入场的老翟还是非常「生猛」地把这个对手 PK 掉了，为什么？老翟说就是因为他的产品做到了在 1 分钟之内说清楚。

当时竞争对手的产品，需要车队老板买硬件，还要交服务费，听上去非常复杂，老翟直接找到车队老板说，「软件硬件服务，你都不用管，一台车一天给我两块钱，你就知道你的车现在在哪里，开了多少公里，在哪儿启动的，在哪儿熄火的。」

当然，这并不是说老翟的表达能力比对手更强，而是因为他打磨出了一个更锐利的产品，可以直击用户需求。

所以自打这次以后，老翟就给自己定了一个规矩，那就是无论产品做得有多复杂，在跟客户介绍的时候一定要确保 1 分钟之内能说清楚，比如后来的车队管油工具，就是让老板知道自己的司机花了多少油钱，不用继续往下拆，也不用反复解释。如果你的产品不能用一句话或 1 分钟的时间说明白，那可能你还没找到市场上最锐利的那个需求点，或者你对自己的产品到底能解决什么问题还没想清楚。

我接触的不少创业者都存在这个问题，面对投资人或者客户滔滔不绝讲了半天，对方还不知道你到底要干嘛、能解决什么问题。所以我建议大家不妨自己做个小诊断，尝试着用一句话把你的产品或者商业模式说清楚，如果能说清楚，说明你这个事儿可能是靠谱的，如果说不清楚，你可能还要再打磨下。

对的客户，愿意做你的「天使」

在老翟的创业经历中，有一个让他至今想起来都「意难平」的项目，就是货车 ETC 信用卡。

当时市场上有信用卡和储蓄卡两种解决方案，老翟觉得做储蓄卡，司机需要先存钱，奔着让司机不用先存钱的目标，老翟选择做信用卡。按说这是一个更为客户着想的方案，但是这个方案并没有让老翟「一招制敌」，反而在跟对手的「缠斗」中败下阵来。

原因也很简单：做信用卡需要公司先贴钱，信用审核的时间周期又很长，储蓄卡则是直接赚钱的，对客户来说，他的诉求只是一张卡，需不需要先存钱并不是至关重要的那个点。

后来复盘这段创业经历的时候，老翟得出了一个惨痛的教训，就是「天使之心要不得」。很多创业者都有「天使」情结，说我要把什么什么救活、把谁谁谁从什么样的状况里解救出来，但是对创业公司来说，你既没钱也没人，是当不了「天使」的，这个时候，你更重要的是要找到自己的「天使」客户。

什么是「天使」客户呢？就是他真心实意地想要帮你、对你的诉求又特别少。愿意帮你是觉得你做得事儿是个挺重大的创新，或者符合未来发展趋势，他愿意为这个事儿提前「投资」。所以对的客户一定是愿意帮助你的人，而不是需要你去帮助的人。

对于一个创业公司来说，找对客户是非常重要的，尤其是 to b 业务，因为 to c 是你摆出姿势之后，客户来找你，是产品自然筛选客户，但是 to b 业务是需要你去找客户的。很多人在自己的产品有了大概的方向感之后，会因为认识某个客户，就在他身上花功夫，但你这个时候认识的客户，极有可能不是你的「天使」客户，所以你需要尽可能多认识一些人，在里面去寻找最像天使的人。

「找对路」的效率至关重要

创业就是一群人跟着一个人「走夜路」的过程，大家都不知道前面有亮儿没亮儿。但人的耐心是有限的，如果在耐心消耗完之前，创始人还没带着团队走进黎明，人心肯定就散了，所以作为创始人，一定要有足够的紧迫感，要尽快「找对路」。

怎么尽快「找对路」呢？老翟的办法是：保证所有做决定的人在一个屋子里。

要想找到对的产品、客户，需要团队一起交流、分析，如果团队之间彼此有化学反应，你能感受到的事情他也能感受到，这个沟通效率就会很高，反过来，如果研发团队在广州、市场团队在上海，大家彼此的认知不对齐，沟通成本就会很高，一个新产品，本来有一线希望，一沟通一个月过去了，可能就会错失良机。

据老翟自己介绍，G7 现在有 1000 多人，但是成功的几款产品都是一开始在一个小屋子里搞出来的，所有跟这个产品相关的人在一个屋子里，没有组织架构，也没有分工，就是有个领头的。以他自己的经验来看，但凡那些需要跨部门合作，或者有一个组织结构，北京上海弄一个团队的，基本没戏。

不过这个能力也是慢慢摸索出来的，一开始老翟也是花了很多时间才知道自己走错路了，但是走错了没关系，及时掉头、重新找路。在这个过程中不断缩短「抹黑找路」的时间，这本身就是离成功更近了一步。

创业不一定非得要跟「坚持」较劲，更敏锐地意识到做的事儿能不能成，这可能是创始人更重要的能力。

这是老翟的故事，其实在「未来前沿」创始人工坊中，我们还有很多像老翟这样的创业者，他们对创业、对行业都有自己深刻的洞察和体会，欢迎你加入进来一起探讨。

如果你还想听到更多的「创业内幕」，感受更真实的创业历程，欢迎报名申请「未来前沿」创始人工坊，用前沿社几十位优秀企业家的经验，在各种有价值的话题里探讨里，获得更理性的思维方式，更科学地进行创业。