月度归档： 2014 年 4 月

积极的项目管理方法能告诉你哪些方法行得通，哪些行不通，从而帮助你达成项目目标。特别是，“TACTILE管理”的基本理念已经经过了验证，并成功地应用于全球各种各样的公司不同类型的团队中。

TACTILE管理并不是一种需要经过复杂认证的新工具或流程，而是一种不同的思维方式，它能帮助企业从不同的角度对项目管理领域出现的问题进行思考。此外，TACTILE管理并不是一种规范。与其说它关注的是企业当前使用的流程或工具，不如说它是要在企业打造践行价值观的领导力，从而驱动员工做出组织期望的举动。

项目管理的世界困难重重，它要求项目经理走出自己熟悉的安全地带，去直接面对挑战。这的确是一种面对面解决问题的经历。忙于项目的人没时间去研究理论，或是花上好几个星期学习另一个新流程来完成工作。

“TACTILE”这个词是七个字母组成的缩写，代表着成功项目的七个重要特点。

1.透明度

项目经理必须确保团队成员了解将影响他们的组织政策、业务氛围和决策的真实信息。对领导者来说，要想打造有凝聚力且高效运作的团队，最容易、最快捷的方式是形成一定的透明度。这是因为领导者能够在团队成立伊始就着手进行这项工作。而其他的团队特质需要更多的时间和精力才能形成。

如何迅速建立透明度？首先列一份清单，写下你在意的项目。然后，从你的员工或关键职能团队的经理开始，征询他们的意见。此外，还应与贡献巨大的员工(工人)进行一对一的跨级别会面，管理他们的可能是你的员工或直接下属。要用放松、开放的方式进行这种会面，避免让他们感到有压力。

如果你认为自己没法通过互动式的谈话进行“刺探”，那也没关系。人们通常想要知道的不过是：(1)公司总体的运转情况如何，(2)在企业不同地点的业务单位之间的竞争中，本地组织取得怎样的进展，以及(3)利益相关人对项目的看法。除了给团队成员提供他们想听的信息之外，你还可以先从这三项说起，然后采取下列措施：

一、在全体大会中定期分享这些信息。

二、在这些会议休会期间准备好回答团队成员的问题。

三、在员工大会上讨论这些主题。

2.问责制

项目经理必须能够确保团队中的所有人都了解并执行其职责，知道自己得到了授权且一定有人支持，了解其他团队成员的职责，并且相信大家都能各司其职。

要真正行之有效，问责制就必须覆盖团队中的每一个人。你有作为项目领导者的责任，但同时也有作为团队成员和高层管理者的责任。诚然，管理人员需要扮演不同的角色，但这些角色不可能完全脱离项目和成功完成项目的期望。

你必须尽早启动问责流程。问责制的关键在于界定团队中每个人的角色和职责，并要求他们为此负责。在你与团队成员最初进行的对话中，简要地告诉他们你对哪些事务负责，以及你对他们有哪些相应的期待，言简意赅即可。应该在你接管项目的第一周(如果是新项目的话，应定在获批后不久)召开一次特别的员工会议，以进行这次谈话。一定要在员工新加入团队后尽快与他们讨论其角色与职责，同时告诉他们其他团队成员的角色，以及有问题时可以找谁。

罗杰·康纳斯(Roger Connors)和汤姆·史密斯(Tom Smith)共同创建了一家一流的问责制培训公司，他们在How Did That Happen:Holding People Accountable for Results the Positive, Principled Way一书中探讨了“问责对话”这个话题：“你必须行动起来，在团队中创造正确的文化。因为如果你不做，团队也会自发形成文化，但那种文化却未必是你所期望的。

“然后应当召开项目启动会议，来推动你所期望的文化。在团队内简要地讨论你所推崇的关键价值观，并要求团队成员在追求业务结果的过程中遵循这些价值观。你应该计划好花多少时间来教会员工以建设性的方式承担理应自我承担的责任和对其他人的责任。一旦正确的文化生根发芽，你就会拥有一支强大的团队。对彼此负责的文化会为你造就一支战无不胜的项目团队。”

3.沟通

项目经理必须确保团队成员所需的信息能够快速、顺畅地流动到能够让其发挥最佳效率的地方。

为了进行高效沟通—换句话说，为了让信息流动到它应该去的地方—必须确保问责制早已到位。如果团队成员提前知道彼此的职责和组织对彼此的期望，他们就会知道遇到各类不同的问题时该跟谁讨论。

通常，人们在遇到具体的问题时，并不知道该去跟谁讨论，除非这个问题正好属于项目领导层中的某人重点负责的内容。在团队成员超过数百人的大型全球项目进入应急模式—让许多新人同时加入项目—时尤其如此。如果在一线工作的员工不知道有问题时该跟谁汇报，他们就会向其直接领导者汇报，而后者可能也不知道其他职能团队的详细情况。不管是哪种情况，这种通过领导来解决问题的行为纯粹是浪费时间，而且没有帮助一线员工学会团队合作。你的工作就是促成团队合作，从而让所需的信息能快速、准确地流动它应该去的地方。

每周，你都需要与所有直接下属进行一对一的会面，这不仅仅只是为了进行良好的沟通。这类会议应当用来帮助他们学会如何更有效、更睿智地进行领导，你自己还应当以身作则，示范你期望他们表现出来的行为。

理想的情况是，大约80%的会面时间都应当是你的直接下属在发言。一旦你开口讲话，你就不会倾听。你的工作就是问对问题，并仅在你的下属一筹莫展时才给出建议和指示。如果顺利的话，他们应当会实施80%在会面中确定下来的措施。你只用在他们自己无法独力解决的问题上伸出援手。你要确保将需要你亲自动手处理的事项当作头等大事。从而以行动表示你重视员工的需求。

4.信任

项目经理必须能够让所有团队成员共同致力于一项日程(即团队的总体目标)，并创造一种团队文化，让所有成员相信领导者在与他们进行互动时所传递的信息都是真实的。

团队内的信任是项目经理的终极目标—其实对任何领导者来说都是如此。当领导者已将上述三大特点培养得差不多了，团队中就会形成信任的氛围。一旦团队成员认可组织的整体计划，他们就会给予其足够的信任。

成员相互信任的团队会取得好的成绩。这也是为什么当体育团队以及商业团队改变其管理方法后，绩效就会有显著改善，而单纯地引入新工具和流程时则没有这样的效果。体育界有这样一个例子，美国国家篮球队多年历经数位教练依然萎靡不振，但在2008年，这支队伍在迈克·沙舍夫斯基(Mike Krzyzewski)的带领下在北京奥运会上打出了上佳赛绩。在描写2008年奥林匹克赛事的The Gold Standard一书中，沙舍夫斯基提到了他在第一次团队会议上的发言。他说：“团队的动力以两个概念为基础：沟通和信任。如果我们能够相互沟通、彼此信任，我想不出还有什么能打败我们。”当然，他们没有被打败：他们赢了一块金牌，向所有人证明了他们的实力。

不过，这种情况在知识型工作者的领域较少见。曾任芝加哥大学布斯商学院管理学客座教授，现任高绩效中心(The Center for Hight Performance)总裁兼CEO的苏珊·露西亚·安农齐奥(Susan Lucia Annunzio)和她的同事对世界各地的3,000名知识型工作者进行了调查，并将结果写成了Contagious Success:Spreading High Performance Throughout Your Organization一书。书中的一个重要发现就是，知识型工作者只有在觉得自己得到了妥善对待和组织的信任时，才能交付最高绩效。遗憾地是，安农齐奥的研究发现，只有约10%的知识型工作者有这样的感受。

阿贾伊·查尔斯博士(Ajay Charles)是奥斯汀一家知名企业的计算机辅助设计经理，他提到了他所在的组织进行过的一项实验。他们将一个大的设计团队分成了两队，并拟定了相同的工作目标。查尔斯以隐秘、微观管理的方式带领一个团队；另一个团队的领队叫迈克的人, 用信任、开放和沟通的方式进行管理，以促进团队的学习氛围。迈克乐于与查尔斯分享其团队的工作内容，但他还是赢得了这场竞赛，因为他更好地倾听了客户和团队成员的意见。从此，迈克的职责得以扩大，而查尔斯的职责则继续缩小。

5.统一性

项目经理必须向团队成员显示自己在面对一些艰难的决策时，会始终遵循相同的一套价值观或信仰，做出合乎逻辑的正确选择；此外，他还有能力将与项目相关的所有工作整合到一起，以实现团队的整体目标。

如果有个团队愿意服从你的领导，很大程度上是因为你在两方面表现出的统一性：(1) 一整套价值观，包括你的主张和决策方式；(2)你能将团队中的员工个体融合为一个整体，从而帮助他们以实现团队共同目标的方式达成个人的目标。

统一性的第一个方面指的是你在个人诚信的基础上，打造出了一套公司价值观。你不必公开宣讲你的信仰，因为事实胜于雄辩。事实上，如果你真的到处宣传，效果会适得其反。你可以告诉你的团队你的信仰是什么，但你必须在行动和决策中亲身践行这些价值观。这样整个团队就会一直追随你，从而交付出更好的业务结果。

统一性还有另一面。耶鲁大学法学教授史蒂芬·卡特(Stephen L. Carter)在他撰写的Integrity一书中引用《牛津英语辞典》(Oxford English Dictionary)的内容表示：统一性(Integrity)是“无缺失部分或元素的状态；未分割或破碎的状态，物质上的整体性、完整性”。这也是为什么人们将复杂的系统(比如航天飞船或微处理器)合并到一起的最后阶段称为整合/集成的原因。即使是最务实和对数据要求最严厉的工程部经理，也会整合/集成流程的整体性和纯粹性的角度出发，重视统一性的价值。

统一性的这两层含义—指导决策的道德准则和整体性—合起来就形成了能将前面提到的四个特点融合到一起的凝聚力。如果你没能理解统一性对你的意义，尚未理解你的工作就是将员工个体整合为一个团队，就急于在团队中培养出其他特点，你就一定会失败。这也是为什么引入新的项目管理流程和工具往往不能达到想要的结果。

6.具备推动变革所需的领导力

项目经理必须能够在团队内规划和执行合理的文化变革，以推动团队成员采取所需的行动，取得企业期待的业务结果。

毫无规划的人是抓不住好运的。更何况现代知识型工作者参与的项目都十分复杂，不经规划就更不可能取得好的结果。要想在你的团队中贯彻所有这些抽象的概念，你必须计划好怎么实现这一目标，此时便是你在文化变革过程中运用领导力的时机。

首先，你要评估需要推行多大程度的文化变革才能实现团队的成功。在这方面可没有普适性的流程。事实上，这种做法的最大价值在于其灵活性。如果你即将接管一个团队，那么就该思考以下问题：

•该团队是否有一个总体目标？

•员工/团队会议的结构和日程安排是怎么样的？

•是否会召开全体大会？如果会开，那么会议的议程和频率是怎么安排的？

•重要信息如何流动？

•重要信息是如何传达给项目经理，以供管理层进行每月运营审查？这类信息传达给管理层的效率有多高？管理层会怎么使用这些信息？

•与项目安排、成本控制、衡量指标、总人数和风险管理相关的项目管理方法是什么样的？谁负责更新这种信息？

项目经理要决定他首先希望变革的领域，然后再将这些变革融入体现上述五种TACTILE特点(或他自己的一套价值观)的管理方法中。

7.实现成果

项目经理必须能够综合利用其他六个特质，以实现组织期望的业务执行成果。

交付看得见摸得着的业务结果才是项目经理的职责所在，不是吗？如果你能正确规划和执行上面探讨的六个特质，就能帮助组织获得其迫切渴望的业务成果。

TACTILE管理法以人为核心。这些工具对项目经理很有帮助，让他们可以将注意力集中到更需要的地方，即员工身上，而不是追赶一个又一个的最后期限，或不断地追逐某个人设定的不现实的目标，然后以失败告终。所有的项目都是员工个体的产物，都具备他/她独有的需求、期望和目标。

TACTILE方法证明，项目领导者可以通过在团队内制定和实施一套独有的价值观来推动员工的行动，从而将这些人团结在一个目标上，即团队的目标。由于TACTILE管理法注重人的因素，因此可以与任何项目管理工具或流程一起使用，来推动团队实现你所期待的业务结果。然后你的团队、你的公司和你自己才会取得辉煌的成就。

原文经许可摘自Doug Russell所著Succeeding in the Project Management Jungle: How to Manage the People Side of Projects一书。Doug Russell登记版权。该书由美国国际管理协会旗下分支机构AMACOM出版。秦岭译。该书英文版可向新加坡McGraw-Hill Education(Asia)索取。

现代社会是男权社会，世界上的秩序、规则，基本上都是男人在制定，男人按照他们认为有利的方法和需要来组织社会生活和判断未来，只有极少数地方看得到女人主宰的身影。
在商业社会的日常经营中，打斗得最多的是男人，他们在决策、管理和交往中打下了性别的烙印，民营企业也更多是男人在管理，所以有必要来讨论男人的事。
动物性与社会性
男人的本性经过了几十万年的人类进化，从男女自然角色发生重大变化到阶级产生，再到现代一夫一妻制度，终于发展成为男权社会。在原始社会，男女性别差别很小，大家面对严酷的现实环境，需要像其他动物一样自然地生存。男女最早的自然分工缘于剩余财产，比如捕获猎物时抓了两只野猪，吃了一只，剩下一只就交给女人看守，女人于是就学会了驯养，这样的自然分工让女人留守而男人在外征战，所以最早的畜牧业跟女人有关，但最早的战争和男人有关。有了现代的一夫一妻制家庭，女人主要扮演在家里生育、哺乳和抚育孩子的角色，男人在外管理社会和进行竞争性活动，并按照女人驯化动物的方式驯化女人，把女人放在家里。
男人充分体现了作为雄性哺乳类动物的本能：创造和征服。《精子战争》一书中讲到，雌性哺乳类动物是一个月排一次卵子，正常情况下一生排卵270～320个，而男人一天就能制造上亿精子，所以在自然选择过程中，男性是靠精子数量来取得遗传优势的。而女性的卵子是靠选择来承接这种优势，因为每一次怀孕都会带来十个月的痛苦和一生的责任，因此女性表现为安全的需要和选择的慎重。男性自然生命的表达方式和征服有关，他需要在外面保持活力，像狮子、老虎一样，先在同性之间征战，只有征服所有同类当中的弱者，才能获得交配权，把他们最好的基因遗传下来。
在现代社会中，男人的外向性、竞争性和哺乳类动物最初的本能有关系，他们在征服当中产生快感。而女人是在安全当中产生快感。男人在杀戮、奔跑和播种中找到快乐，女人在等待、安全和抚育过程中找到快乐。在哺乳类动物中雄性单一个体的交配机会远多于雌性。男人自然创造生命的过程所留下的烙印，逐步演化成创造社会、创造事物以及不断开拓、革命的男性角色特征，因为对新事物充满好奇，所以始终保持旺盛的精力。
男性始终处于社会生活的核心，他们有更多的资源、自由，也有更多的期待和压力，所以男人在创造事业方面成功率会更高，同时也会带来更多的自信，这促使他们做更多探索未来的事情。自然分工和性别特征，使得男人在智力、体力方面比女人更适合在外经受自然环境、社会环境的挑战，这样就形成了男性基本的思考模式、决策模式和行为习惯。比如对于爬山、打仗等，男人比女人更容易冲动、兴奋，男人爱看暴力片、战争片，像《速度与激情5》，这能给他们带来刺激。相反女性更爱看爱情片、生活片、伦理片。
人类社会逐步把性别角色固定下来以后，创造了人与人之间的交往模式，现实中男性在公司里变得更加主动，创业活动中男性更多，战争中男性身影更多，创造奇迹方面男性也更多。在社会活动、革命中男性更为强硬。如在打仗中，卡扎菲在他身边配备了一堆女保镖，但都由他支配。
现代社会留有很多哺乳类动物的痕迹。在动物界主要是体力竞争，比如老虎、狮子竞争交配权，看谁猛、狠、块头大；现代社会则逐步把肌肉、力量演化为智慧、金钱、权力、才能、技能，拥有这些方面优势的男人拥有更多选择生命遗传或交配的优先机会，大家看到这类人的浪漫故事会更多一些，比如皇上、贪官、明星、富人等。其实，这种事实上的不平等，是早在上万年之前就已形成的。
精子与财富传承
男人对待性的随意态度，导致财产发生分离的问题越来越多。他们在发展事业的过程中，会和很多异性发生关系，这中间不断产生出情感故事。性与财富、征服、暴力交织在一起，也成为文学作品中和历史上最被人津津乐道的看点。
传统社会中的老一辈企业家，他们婚姻的基本模式是一个太太，后面若干个小老婆，偶尔还会在外面拈花惹草，然后生出一堆孩子，有注册的、有没注册的。这样他们的财产在第二代注定要被分割，随着他们精子的不断扩散，财产也就随之扩散。现在有了高科技，可以让男人逃脱财产随精子一起分散的宿命，香港”二李”已做出了示范。李嘉诚的儿子李泽楷和李兆基的儿子李家杰都是第二代，如果俩儿子各娶一媳妇，李家财产实际上就被分成了四份，下边每个人再有几个小孩，财产就越分越小。假定儿子都没媳妇，直接有孙子，那往下传就可以少分掉一半。过去这件事没有办法操作，因为生孩子你不能控制，现在有了试管婴儿，可以直接用基因工程来解决，每一次人工受孕至少生俩，多了能生三个，而且孩子的母亲跟财产没有关系，保证财产垂直传下来。这是人类发明试管婴儿的无心之柳，但这样有可能会导致性的泛滥。一些人事先说好可以生，但不能结婚，生完了女人撤出，孩子留下。这表明男性既要财产集中不流失，又要性的自由，不愿承担家庭责任。
男性的本能终于通过科技得到了又一次释放，男人在现代社会当中的自由空间变得越来越大。当然女人的财富也可以用这种方式来传承。现在媒体也越来越开放，性、家庭、婚姻、子女、爱情逐步都可以分开，一对一的传统爱情的约束在现代社会减弱，大家开始重新审视爱情观念。
再来看看现代家庭与男人之间的关系。传统家庭通常有四个前提，所以能一直稳定地存在。一个是要合法地生孩子，这是家庭最基本的功能，这样财产能传递下去。如果是非婚生子女就很容易受歧视。第二是安全、稳定的性生活，在过去传统社会人和人的交往机会非常少，有了家庭，性生活就可以经常性地安全进行，彼此共同承担生命延续的责任。第三是出于经济原因，两人在一起盖一床被子，吃一口锅里的饭，能省很多钱，所以在贫困时人对家庭的向心力、凝聚力很强，安乐的时候则往往容易出事，所谓饱暖思淫欲。第四是养老扶持，以前社会没有养老体系，人老了以后由子女来养或两位老人之间互相扶持。
这四条是家庭存在的基础和理由。在四条都存在的情况下，男人对家庭的依赖性是比较大的，那时男人在家里待的时间会比较长，也比较认真，因为离开了家庭，他甚至有可能活不下去。在中国，云南佤族对一个男人最大的惩罚就是把他赶出家去，这个男人有可能会因此而死，因为外面没吃的，风吹雨淋，老虎、豹子随时可能把他吃掉。现代社会发生了很大变化，中产阶级发展到一定阶段，对这四样东西的依赖程度就开始减弱，如果财富越来越多，实际上这四条就几乎都不需要了。这缘于三个方面。第一，你自己可以合法地生孩子，现在单亲妈妈、单亲爸爸很多，还可以直接找精子公司人工生孩子，这个孩子也可以上户口，不需要结婚。
前段时间碰到一位女士，40岁左右，有8个孩子，生日还在同一天。她的孩子都是人造的，比如把卵子和精子取出来，凑够数配好后，放到她和另外两个代孕妇女的肚子里，最后剖腹产，她生3个，那俩妇女生5个，共8个。她一共花了100多万人民币，现在这8个小孩给人做代言，将那100多万又挣回来了。这8个小孩很可爱，长得还都很像。未来社会要男就男要女就女，要几点生就几点生，要生几个就生几个。这都是技术的发展对未来社会产生的影响。
这件事让我想起另外一件事情，很离奇的。在重庆边郊一农村，有个女人长得很健壮，像个男人，找婆家很难找，后来有家人很穷，就把她给娶了。娶了以后给人生了孩子，干活劲特别大，婆婆特喜欢，可老公却不喜欢，为什么？她的小弟弟长出来了，原来是隐蔽的，现在长出来了，出来以后觉得妖孽、丢人，她就跑了。跑了以后在工厂里打工，打工时就很像个男人，但她知道自己还有另一套家伙，不知道该怎么处理。后来有个女孩爱上了她，她老拒绝那女孩，因为她觉得自己有毛病，而那女孩不行，死活都喜欢她。她说我有病，那女孩问啥病，她死活不说，后来扛不住就说了这事，那女孩说你骗人，这事太离谱了。她说不骗你，就把裤子脱了让那女孩看。一看她就勃起了，最后两人办事了。办事以后，又回乡离婚，跟这个女孩结了婚，结婚以后那女孩生了孩子。她后来在报纸上说实在太苦闷，想做手术，大概需要5万块钱，但她没钱，希望谁能够帮助她。但医生说两套家伙留一套，你要是留男的，生命可能会很短暂，活不长；要留女的你以后得跟老婆离婚。这是一种两性角色的错位。
第二，也可以有稳定的性生活。避孕套的发明，使人类性的快乐和生育可以分开。古代社会夫妻之间因为很少节育、避孕措施，所以不断在生，而现代社会则可以单纯地追求性。
第三，经济已经不成问题，只要这个人收入高，分开后也能生活得很好，生病了有专业的护士伺候，晚上加班太晚了可以去住酒店，或请保姆。随着现代社会的开放以及伦理变化，家人之间、夫妻之间的黏合剂在松弛，男人的本能更加释放，越来越像5000年前天天在外边打猎折腾时的光景。所有家庭的功能可以通过社会专业化的服务机构来解决，比如买菜，现在超市里什么样的半成品都有，而且打个电话就可以叫外卖。过去传统的女性美德、贤惠表现不出来了，黏合剂的力量在减弱。
现在，男人对家庭的看法改变了，他觉得从社会上能得到更多家庭不能给的东西，所以对家庭的概念在淡漠。而女人一如既往，希望从家庭里得到所有，比如安全、稳定、持久快乐、互相扶持等。因此目前有关家庭的冲突越来越多，特别是社会上比较活跃的这些男人，对家庭的依赖减少，于是冲突增强。
泡女明星的”死亡定律”
我发现了一条民营企业的死亡定律：凡是男性企业家开始追逐女明星，这家企业就离死亡不远了。我看到过很多这样的故事，像有老板追李小冉、殷桃，后来演变为扑朔迷离的”砍鄢颇事件”；周正毅追求杨恭如，后来遇到危机，现在还没从牢里出来；刘波和女明星也有过故事，最后跑到了日本；李厚霖跟明星的故事曾经名噪一时，现在也已销声匿迹，等等。谁要沾上女明星，这公司就悬了。
明星是生活在虚荣、浮华、感性、冲动的环境里，她们的工作、生命需要不断绽放出光芒，但商人是很无趣的，每天开会、做生意，这在明星看来很无聊，所以商人一般都呆板，但一谈到钱却很会算、很理性。当企业家追求女明星期间，难免会用冲动、虚荣的情绪来决策经营上的事情时，那就完了。比如砍人这件事情，那就是虚荣心作祟，你为什么非要追求女明星？明星就好像爱马仕的包，够好够虚荣，但装东西并不实用；无印良品最实用，装东西远比爱马仕轻便、省力，好比老百姓过日子，更实在。开公司这件事远不像徐静蕾在电影里演的那么好玩，可你得坚持，因为财富就是一点点累积的。
所以民营企业家要切记，不要一冲动就去追逐女明星，如果要追逐，只有在两种情况下可以规避风险，第一种是你把企业交给别人打理，和企业之间形成一道防火墙，你不能让别的股东跟着你一起陷进去；第二种是你追求的女明星可以脱离娱乐圈回归到正常生活中。我也看到过这样做的朋友，没有影响工作和生活，否则企业一定会陷入名利场。企业家用明星式的思维来投资，那么企业就离死亡不远了。