积极的项目管理方法能告诉你哪些方法行得通，哪些行不通，从而帮助你达成项目目标。特别是，“TACTILE管理”的基本理念已经经过了验证，并成功地应用于全球各种各样的公司不同类型的团队中。
TACTILE管理并不是一种需要经过复杂认证的新工具或流程，而是一种不同的思维方式，它能帮助企业从不同的角度对项目管理领域出现的问题进行思考。此外，TACTILE管理并不是一种规范。与其说它关注的是企业当前使用的流程或工具，不如说它是要在企业打造践行价值观的领导力，从而驱动员工做出组织期望的举动。
项目管理的世界困难重重，它要求项目经理走出自己熟悉的安全地带，去直接面对挑战。这的确是一种面对面解决问题的经历。忙于项目的人没时间去研究理论，或是花上好几个星期学习另一个新流程来完成工作。
“TACTILE”这个词是七个字母组成的缩写，代表着成功项目的七个重要特点。
1.透明度
项目经理必须确保团队成员了解将影响他们的组织政策、业务氛围和决策的真实信息。对领导者来说，要想打造有凝聚力且高效运作的团队，最容易、最快捷的方式是形成一定的透明度。这是因为领导者能够在团队成立伊始就着手进行这项工作。而其他的团队特质需要更多的时间和精力才能形成。
如何迅速建立透明度？首先列一份清单，写下你在意的项目。然后，从你的员工或关键职能团队的经理开始，征询他们的意见。此外，还应与贡献巨大的员工(工人)进行一对一的跨级别会面，管理他们的可能是你的员工或直接下属。要用放松、开放的方式进行这种会面，避免让他们感到有压力。
如果你认为自己没法通过互动式的谈话进行“刺探”，那也没关系。人们通常想要知道的不过是：(1)公司总体的运转情况如何，(2)在企业不同地点的业务单位之间的竞争中，本地组织取得怎样的进展，以及(3)利益相关人对项目的看法。除了给团队成员提供他们想听的信息之外，你还可以先从这三项说起，然后采取下列措施：
一、在全体大会中定期分享这些信息。
二、在这些会议休会期间准备好回答团队成员的问题。
三、在员工大会上讨论这些主题。
2.问责制
项目经理必须能够确保团队中的所有人都了解并执行其职责，知道自己得到了授权且一定有人支持，了解其他团队成员的职责，并且相信大家都能各司其职。
要真正行之有效，问责制就必须覆盖团队中的每一个人。你有作为项目领导者的责任，但同时也有作为团队成员和高层管理者的责任。诚然，管理人员需要扮演不同的角色，但这些角色不可能完全脱离项目和成功完成项目的期望。
你必须尽早启动问责流程。问责制的关键在于界定团队中每个人的角色和职责，并要求他们为此负责。在你与团队成员最初进行的对话中，简要地告诉他们你对哪些事务负责，以及你对他们有哪些相应的期待，言简意赅即可。应该在你接管项目的第一周(如果是新项目的话，应定在获批后不久)召开一次特别的员工会议，以进行这次谈话。一定要在员工新加入团队后尽快与他们讨论其角色与职责，同时告诉他们其他团队成员的角色，以及有问题时可以找谁。
罗杰·康纳斯(Roger Connors)和汤姆·史密斯(Tom Smith)共同创建了一家一流的问责制培训公司，他们在How Did That Happen:Holding People Accountable for Results the Positive, Principled Way一书中探讨了“问责对话”这个话题：“你必须行动起来，在团队中创造正确的文化。因为如果你不做，团队也会自发形成文化，但那种文化却未必是你所期望的。
“然后应当召开项目启动会议，来推动你所期望的文化。在团队内简要地讨论你所推崇的关键价值观，并要求团队成员在追求业务结果的过程中遵循这些价值观。你应该计划好花多少时间来教会员工以建设性的方式承担理应自我承担的责任和对其他人的责任。一旦正确的文化生根发芽，你就会拥有一支强大的团队。对彼此负责的文化会为你造就一支战无不胜的项目团队。”
3.沟通
项目经理必须确保团队成员所需的信息能够快速、顺畅地流动到能够让其发挥最佳效率的地方。
为了进行高效沟通—换句话说，为了让信息流动到它应该去的地方—必须确保问责制早已到位。如果团队成员提前知道彼此的职责和组织对彼此的期望，他们就会知道遇到各类不同的问题时该跟谁讨论。
通常，人们在遇到具体的问题时，并不知道该去跟谁讨论，除非这个问题正好属于项目领导层中的某人重点负责的内容。在团队成员超过数百人的大型全球项目进入应急模式—让许多新人同时加入项目—时尤其如此。如果在一线工作的员工不知道有问题时该跟谁汇报，他们就会向其直接领导者汇报，而后者可能也不知道其他职能团队的详细情况。不管是哪种情况，这种通过领导来解决问题的行为纯粹是浪费时间，而且没有帮助一线员工学会团队合作。你的工作就是促成团队合作，从而让所需的信息能快速、准确地流动它应该去的地方。
每周，你都需要与所有直接下属进行一对一的会面，这不仅仅只是为了进行良好的沟通。这类会议应当用来帮助他们学会如何更有效、更睿智地进行领导，你自己还应当以身作则，示范你期望他们表现出来的行为。
理想的情况是，大约80%的会面时间都应当是你的直接下属在发言。一旦你开口讲话，你就不会倾听。你的工作就是问对问题，并仅在你的下属一筹莫展时才给出建议和指示。如果顺利的话，他们应当会实施80%在会面中确定下来的措施。你只用在他们自己无法独力解决的问题上伸出援手。你要确保将需要你亲自动手处理的事项当作头等大事。从而以行动表示你重视员工的需求。
4.信任
项目经理必须能够让所有团队成员共同致力于一项日程(即团队的总体目标)，并创造一种团队文化，让所有成员相信领导者在与他们进行互动时所传递的信息都是真实的。
团队内的信任是项目经理的终极目标—其实对任何领导者来说都是如此。当领导者已将上述三大特点培养得差不多了，团队中就会形成信任的氛围。一旦团队成员认可组织的整体计划，他们就会给予其足够的信任。
成员相互信任的团队会取得好的成绩。这也是为什么当体育团队以及商业团队改变其管理方法后，绩效就会有显著改善，而单纯地引入新工具和流程时则没有这样的效果。体育界有这样一个例子，美国国家篮球队多年历经数位教练依然萎靡不振，但在2008年，这支队伍在迈克·沙舍夫斯基(Mike Krzyzewski)的带领下在北京奥运会上打出了上佳赛绩。在描写2008年奥林匹克赛事的The Gold Standard一书中，沙舍夫斯基提到了他在第一次团队会议上的发言。他说：“团队的动力以两个概念为基础：沟通和信任。如果我们能够相互沟通、彼此信任，我想不出还有什么能打败我们。”当然，他们没有被打败：他们赢了一块金牌，向所有人证明了他们的实力。
不过，这种情况在知识型工作者的领域较少见。曾任芝加哥大学布斯商学院管理学客座教授，现任高绩效中心(The Center for Hight Performance)总裁兼CEO的苏珊·露西亚·安农齐奥(Susan Lucia Annunzio)和她的同事对世界各地的3,000名知识型工作者进行了调查，并将结果写成了Contagious Success:Spreading High Performance Throughout Your Organization一书。书中的一个重要发现就是，知识型工作者只有在觉得自己得到了妥善对待和组织的信任时，才能交付最高绩效。遗憾地是，安农齐奥的研究发现，只有约10%的知识型工作者有这样的感受。
阿贾伊·查尔斯博士(Ajay Charles)是奥斯汀一家知名企业的计算机辅助设计经理，他提到了他所在的组织进行过的一项实验。他们将一个大的设计团队分成了两队，并拟定了相同的工作目标。查尔斯以隐秘、微观管理的方式带领一个团队；另一个团队的领队叫迈克的人, 用信任、开放和沟通的方式进行管理，以促进团队的学习氛围。迈克乐于与查尔斯分享其团队的工作内容，但他还是赢得了这场竞赛，因为他更好地倾听了客户和团队成员的意见。从此，迈克的职责得以扩大，而查尔斯的职责则继续缩小。
5.统一性
项目经理必须向团队成员显示自己在面对一些艰难的决策时，会始终遵循相同的一套价值观或信仰，做出合乎逻辑的正确选择；此外，他还有能力将与项目相关的所有工作整合到一起，以实现团队的整体目标。
如果有个团队愿意服从你的领导，很大程度上是因为你在两方面表现出的统一性：(1) 一整套价值观，包括你的主张和决策方式；(2)你能将团队中的员工个体融合为一个整体，从而帮助他们以实现团队共同目标的方式达成个人的目标。
统一性的第一个方面指的是你在个人诚信的基础上，打造出了一套公司价值观。你不必公开宣讲你的信仰，因为事实胜于雄辩。事实上，如果你真的到处宣传，效果会适得其反。你可以告诉你的团队你的信仰是什么，但你必须在行动和决策中亲身践行这些价值观。这样整个团队就会一直追随你，从而交付出更好的业务结果。
统一性还有另一面。耶鲁大学法学教授史蒂芬·卡特(Stephen L. Carter)在他撰写的Integrity一书中引用《牛津英语辞典》(Oxford English Dictionary)的内容表示：统一性(Integrity)是“无缺失部分或元素的状态；未分割或破碎的状态，物质上的整体性、完整性”。这也是为什么人们将复杂的系统(比如航天飞船或微处理器)合并到一起的最后阶段称为整合/集成的原因。即使是最务实和对数据要求最严厉的工程部经理，也会整合/集成流程的整体性和纯粹性的角度出发，重视统一性的价值。
统一性的这两层含义—指导决策的道德准则和整体性—合起来就形成了能将前面提到的四个特点融合到一起的凝聚力。如果你没能理解统一性对你的意义，尚未理解你的工作就是将员工个体整合为一个团队，就急于在团队中培养出其他特点，你就一定会失败。这也是为什么引入新的项目管理流程和工具往往不能达到想要的结果。
6.具备推动变革所需的领导力
项目经理必须能够在团队内规划和执行合理的文化变革，以推动团队成员采取所需的行动，取得企业期待的业务结果。
毫无规划的人是抓不住好运的。更何况现代知识型工作者参与的项目都十分复杂，不经规划就更不可能取得好的结果。要想在你的团队中贯彻所有这些抽象的概念，你必须计划好怎么实现这一目标，此时便是你在文化变革过程中运用领导力的时机。
首先，你要评估需要推行多大程度的文化变革才能实现团队的成功。在这方面可没有普适性的流程。事实上，这种做法的最大价值在于其灵活性。如果你即将接管一个团队，那么就该思考以下问题：
•该团队是否有一个总体目标？
•员工/团队会议的结构和日程安排是怎么样的？
•是否会召开全体大会？如果会开，那么会议的议程和频率是怎么安排的？
•重要信息如何流动？
•重要信息是如何传达给项目经理，以供管理层进行每月运营审查？这类信息传达给管理层的效率有多高？管理层会怎么使用这些信息？
•与项目安排、成本控制、衡量指标、总人数和风险管理相关的项目管理方法是什么样的？谁负责更新这种信息？
项目经理要决定他首先希望变革的领域，然后再将这些变革融入体现上述五种TACTILE特点(或他自己的一套价值观)的管理方法中。
7.实现成果
项目经理必须能够综合利用其他六个特质，以实现组织期望的业务执行成果。
交付看得见摸得着的业务结果才是项目经理的职责所在，不是吗？如果你能正确规划和执行上面探讨的六个特质，就能帮助组织获得其迫切渴望的业务成果。
TACTILE管理法以人为核心。这些工具对项目经理很有帮助，让他们可以将注意力集中到更需要的地方，即员工身上，而不是追赶一个又一个的最后期限，或不断地追逐某个人设定的不现实的目标，然后以失败告终。所有的项目都是员工个体的产物，都具备他/她独有的需求、期望和目标。
TACTILE方法证明，项目领导者可以通过在团队内制定和实施一套独有的价值观来推动员工的行动，从而将这些人团结在一个目标上，即团队的目标。由于TACTILE管理法注重人的因素，因此可以与任何项目管理工具或流程一起使用，来推动团队实现你所期待的业务结果。然后你的团队、你的公司和你自己才会取得辉煌的成就。
原文经许可摘自Doug Russell所著Succeeding in the Project Management Jungle: How to Manage the People Side of Projects一书。Doug Russell登记版权。该书由美国国际管理协会旗下分支机构AMACOM出版。秦岭译。该书英文版可向新加坡McGraw-Hill Education(Asia)索取。
