一个看上去和管理不搭边的“顺丰快递员”，却用他的行动，展现了很多管理者都不曾思考过的管理策略。
如果你对武汉疫情相关的新闻有许多的关注，那你一定听说过“顺丰小哥汪勇”。
华章妹说
汪勇在疫情期间，从一个人开车接送武汉金银潭医院医护人员上下班，到组建起志愿者团队，为医护人员筹集物资和餐食，提供尽可能多的生活便利和帮助，他的事迹既感动了很多人，同时也让他连升3级成为了分公司经理。
就是这样一个看上去和管理不搭边的“顺丰快递员”，却用他的行动，展现了很多管理者都不曾思考过的管理策略。
来源：华章管理（ID：hzbook_gl），部分内容摘编自《管理至简》
01 一次扮演好一个角色
假如你希望成为管理大师，就聚焦在管理工作的一个方面而不要考虑其他方面。
亨利·法约尔把管理看成控制，而汤姆·彼得斯视其为行动（1990）。
当然，华尔街的经理人则在“做生意”。
迈克尔·波特将管理等同于思考，特别是分析。“我喜欢用一套分析技巧来制定策略。”他在《经济学人》杂志上写道。像沃伦·本尼斯之类的其他“大师”则将管理工作说成是领导，并据此在管理学界建立声誉。
赫伯特·西蒙将管理描述成决策，也因此在学界声名显赫。《哈佛商业评论》杂志是西蒙的拥趸，多年来一直声称自己为“决策者的杂志。”
上述每一个看法都是错误的，原因是它们都正确。
管理不是它们中的某一件事，而是所有的事：它是控制、行动、处理、思考、领导以及决策等，但不是它们的总和而是要把它们融为一体。如果去除了这些元素中的任何一项，你就很难完整地履行管理工作。
这些管理大师由于把注意力集中在管理工作的一方面而忽略了其他方面。这样其实并没有扩大而是缩小了我们对管理工作的认知范畴。
除了上述管理大师们的看法以外，在学术界还有一种对管理工作的描述：他们认为管理者就是要扮演多种角色。
这一观点的优点在于这些角色清单列得很全面，但这一学派将管理工作的元素拆分开来看，而没有将其组合在一起。管理因此被摔成碎片而散落一地。
管理的首要目的在于确保本组织能实现其基本的目标和功能。这个目标可以是销售产品，也可以是关爱养老院的老人。为此需要采取行动，管理者有时需要亲力亲为。
然而，更常见的情况是管理者向后退了一两步，他们通过指导、动员、构建团队、强化文化等手段鼓励他人采取行动。或者他们使用信息来引导他人行动：给销售团队确定指标、分享某个客户的信息等。
在明茨伯格的观察中，他看到霍克斯·黑德电影公司的老板卡萝尔·哈斯拉姆在三个层面开展自己的工作：在行动层面上，她正深入参与拍摄新电影的项目，她正在做生意；在人员层面上，她维护广泛的关系渠道以便能够推进项目，建立电影拍摄团队来实施项目；在信息层面，她整天都在收集和发布创意、数据、建议和其他信息。
每个层面都存在两个职责。在信息层面上，管理者进行交流沟通（全方位）和掌控（内部）。在人员层面上，他们统领员工（内部）和维护关系（对外）。在行动层面上，他们做事（对内）和处理事务（外部）。
02 制订计划和时间安排
制订计划是指管理者通过关注问题、制定策略来确立目标。制订计划是为在组织里工作的所有人确立工作内容。
时间安排使工作有了框架，让管理者确认自己想做的事。通过时间安排，管理者能够获得工作的自由度。
此外，管理者的时间安排会对组织中的其他人产生巨大影响。凡是进入管理者议事日程的工作，都会被解读成为组织里的重要事情。
事实上，当管理者制定时间表时，他们不仅调配了自己的时间，也调配了那些向他请示报告的下属的时间。
计划如果清晰的话，可以起到磁铁的作用，将不同的时间模块吸引到一起，组成连贯的整体。
03 组织内部的全方位交流沟通
观察任何一位管理者，有一件事情是显而易见的：他们把大部分时间都花在了交流沟通上，也就是说专门收集和传播信息，而没有处理信息。研究表明，管理者花费了约一半的时间来做这些工作。
交流沟通的角色主要包括以下几种。
1. 管理者是信息监控人
前一段时间爆火的顺丰小哥汪勇在群里看到一位医护人员不停发求助信息，几个小时内发了三四次，就是没人理。他当时感到这个医护人员下班一定是没办法回家的，最终他决定自己去接单。
后来他又发现，医护人员对车辆的需求越来越大，他自己根本就忙不过来。于是他开始招募志愿者。
管理者也是这样，常常需要获取一切能够获取的有用信息。这些信息涉及有关内部运行、外部事件、趋势分析，以及一切其他的事情。
这样做的结果是：
管理者是组织的神经中枢。管理者是组织里相对的多面手，能够监控更多更具体的工作。他也许对某个专业知道的不是太多，但能够对所有专业都有所了解。因此，管理者成了本组织的神经中枢、信息最灵通的人员。
外部信息交流也同样如此。由于他的身份，管理者可以接触同样是自己组织神经中枢的外部管理者。正如某个工厂的领班可以电话联系另一个工厂的领班一样，美国总统可以和英国首相通话。
2. 管理者是信息传播者
汪勇把金银潭医院的用车信息往各个群里发送，并招募志愿者。
管理者的大部分信息都传播给了组织里的其他人。管理者像蜜蜂一样交叉授粉。
加拿大新斯科舍省皇家骑警指挥官艾伦·伯奇尔在参加管理会议的路上评论道：“我得到了消息，但我要传播消息确保所有人知情。”
3. 管理者是发言人
随着支援武汉的医疗队增多，对于交通的需求也在同步增长。汪勇需要寻找更多的帮助。
他在朋友圈发布了求助信息，成功联系到一家共享单车的负责人。共享单车在医院附近充分投放，满足了医护人员短距离的用车需求。
之后，他们又协同一家共享电动单车公司，在金银潭医院周围投放了400台电动单车，便利了更远一些的交通。同时，他们还与一家网约车公司协商，将派车距离从3公里增加到15公里。
摩拜和滴滴都因他的沟通参与解决医护人员出行问题。
同样的，管理者要将消息传递给客户、供货商和政府官员。
作为组织的发言人，管理者对外代表了组织，代表组织对不同的公众群体讲话；宣讲其业务；在公共论坛上传播公司的专业知识；让外部利益相关者及时了解公司的业务进展情况。
4. 口头交流信息、视觉信息和感觉信息
显而易见的是，管理者的优势不在于任何人都能得到的文字记录信息，而在于大部分由口头传递的信息，例如，闲聊、传闻和各种意见等。
实际上，消息灵通的管理者的大部分信息与其说是通过口头交流获得的，倒不如说是通过视觉和直觉获得的，也就是说看到和感觉到的信息要比听到的多。
综上所述，管理工作最明显的特点就是信息处理。除了交谈以外，还通过大量的听、看和感觉来完成。
04 人员层面的管理
通过人而不是通过信息来管理，便朝行动层面近了一步，但仍和行动层面有一定的距离。在这个层面上，管理者通过他人来完成工作：他们是实干家。
在人员层面上，管理者需要具备完全不同于在信息层面上进行管理的态度。在信息层面上，管理者引导人们朝具体的目标迈进；在人员层面上，人们更多地不是被引导，而是需要被鼓励，朝着他们的目标去努力。
这些适用于组织内部的管理和那些正式向管理者汇报请示的人。在人员层面，我们讨论两个管理角色：领导组织内部人员和联系组织外部人员。
当专家成为管理者时，最大的转变是从“我”变成了“我们”。第一个直觉也许是“好呀，我现在可以做决定了，可以发号施令了”。
然而，他们很快就意识到“正式的权威是非常有限的权力资源”。成为管理者后，“就得更加依赖别人来成就事情”。
还是在人员层面，和外部人员进行联系的方式和领导者关注内部的方式类似：焦点集中在管理者与组织外的个人和群体保持的人际关系网上。
但每个管理者都以不同的方式来达到这个目的。
汪勇在与医护人员接触中了解到，疫情期间，金银潭医院的值班医护人员所住的酒店是不提供餐食的，无法解决就餐问题。为了寻找可以为医护人员提供餐食的餐厅，他一边在网络上发布求助信息，一边用扫街的办法开始“地毯式”搜寻。
最终，他找到的了一家餐厅每天可以供应700份盒饭，既保障了金银潭医院医护人员的额外就餐，也解决了为医护人员服务的网约车司机的餐食。一家大型便利店也愿意免费提供所需的餐食。
但是，由于武汉市后来开始实施疫情防控，这家餐厅后来被迫关闭。10多天后，便利店也因疫情管控停止供餐。
面对接二连三的意外情况，他盘了盘手里已有的人手和资源，开始了B计划。
他找到了一家库存10万份以上泡面的企业（S端），同时从便利店拿到配送明细单（b端），将这些需求区域化，再落实配送车辆和人员（c端），几个小时内建立起一个每天配送1.5万份泡面的网络。
而他的A计划仍在同时进行，那就是协调有关部门，看能否尽快让这家便利店恢复生产。经过多方尝试后，他联系到了武湖街道办事处。办事处了解到情况后进行上报，最终同意便利店次日恢复生产，同时需要尽快补办手续。计划A，通！
与之对应的是，管理者同样需要大量的联系。
通常，他们联系的对象有客户、供货商、合伙人、公职人员、工会组织者、其他人以及自己组织内部的流水线员工。某个学校的校长甚至“培训了一批老奶奶”，她们是附近的居民，熟悉社区的情况，这样她们可以充当学校的“探子”，“提醒校长异常事件的发生情况”。
有一点显而易见：人际关系网无处不在，几乎所有的管理者都花费了大量的时间构建和外部联系的关系网以及内部支持者联盟网络。
管理者运用自己的关系网为自己的组织获取支持。这意味着在信息层面上将信息传达给适当的局外人。
例如，告诉学校附近的老奶奶注意毒品贩子；或者也可以在人员层面上捍卫本组织的需求、宣传组织的业务、推荐产品，以及直截了当地推广组织的理念来达到目的。
联系是双向通道：管理者将自己组织的影响力宣传出去，同时成了希望将信息传播进入组织内部的人的目标，其中传播进来的大量信息需要让组织的人知道。
05 行动层面的管理
如果管理者通过远距离的管理信息、近距离管理人进行有效管理的话，那么在第三个层面，他们必须直接、积极且具体地管理行动。管理新手只有在真正深入了解自己的工作时，才能认识到这一点。
通俗地讲，管理者“支持变化”“管理项目”“救火”“完成交易”，其中一些属于组织内发生的活动，此处作为组织内部的活动加以讨论；另一些发生在组织外部，我们将其作为外部活动加以讨论。
作为“实干家”的管理者真正意义上是“能让事情成功”的人，正如法语里“faire”（“使某物能被生产出来”）所表达的意思。
管理者实际上做了什么呢？
这和组织做成的事有关，即与组织采取的行动有关。
无论这个行动是公司生产产品还是医院接生婴儿。管理者的参与都不是被动的：这和坐在办公室里发号施令无关。判断不是做事，设计出能驱动别人的策略、结构和系统也不是做事，所有这一切都是控制。在做事的角色中，管理者亲自参与了决定组织完成工作的行动。
随着自主工作的深入，汪勇与医护人员的接触也越来越多，他也发现了他们更多生活上的需求。
比如，眼镜片坏了、手机屏碎了，需要买拖鞋、指甲钳、充电器等等，只要在群里提出需求，很快就有专人采购，帮他们搞定；过生日的蛋糕、保暖的无袖羽绒服、洗衣机等等，都通过筹款、与企业联系提供给了医护人员。
汪勇将自己形容为一个“组局者”。出行、用餐、日常需求，每组一个局，就交给一个人管理，他再腾出手来再去做其他事情。
管理者出于种种原因，可以选择亲自领导项目或者参与别人的项目。有时是为了学习或者使自己了解需要知道的东西。另一些时候是为了激励，即鼓励别人采取行动，或者为了示范别人工作的方法。
但是最常见的也许是管理者亲自参与项目，原因是他们关心结果。
当然，管理者不可能亲自掌管自己组织里的所有项目。但是某些文献建议管理者应该什么也别“做”，因为做具体工作会被看成微观管理而被人忽视。
这种建议源于对管理工作的一无所知：管理者基本脱离了字面意义上的“接触”，他们只要宣布让其他人执行战略就行了。
正如摩托车行业里的某位经理人所报告的那样：“世界著名的管理咨询集团首席执行官尽最大的努力让我相信，完美的状态是高级管理人员对产品几乎一无所知。这位经理人确实坚信这种条件使他能够无拘无束且高效地处理所有商务事宜”。
这种方法也许在简单的世界里行之有效，不幸的是，我们所处的世界混乱不堪，所以管理者必须清楚正在发生的情况。明智的方法是参与具体的项目，因为战略并不是在一尘不染、与世隔绝的办公室里构思出来的，而是在实实在在的经验之上习得的。
换言之，项目不仅仅是在实施战略，而是如雅克·奔驰建议的那样，项目有助于确立战略。脱离实际的管理者往往不善于学习，因此常常沦为失败的谋略家。
对于大多数管理者而言，他们需要关注很多项目。由于这些项目的进展都不一样，很多项目会有延误现象，管理者逐次关注每一个项目，偶尔推动某一个项目，然后就转向其他关注事宜。
06 面面俱到的管理
管理者如果不会处理事务，有可能无法做出明智的决策和制定强有力的战略。
我们不需要从不进行事务性工作的管理者，也不需要只专注于事务性工作的管理者。正如我们现在将要讨论的那样，对于每一位管理者而言，行动必须和人员、信息建立联系。
过多的领导可能会导致工作失去核心，即迷失方向、没有构架和无所作为；而太多的联系可能使得工作脱离基层，成为公共关系活动。只进行交流沟通的管理者无法成就任何事情，而只做事情的管理者最终的结果是个人包办了所有事情。
只进行掌控的管理者面临的风险是控制了一帮由“听话”的男男女女组成的空壳。
我们不需要以人为导向、以信息为导向或者以行动为导向的管理者，我们需要在这三个层面上运行管理的管理者。
有个老套的比喻也许能提供一些有益的建议：管理者需要做面面俱到的工作。
可以肯定的是，各种角色有时可以互相替换，比如通过领导去带动员工，而不是通过掌控去驱动他们。管理者有多种途径可以达到此目的，但他们所有的角色都必须融合在每一项管理工作中。
当药片起作用时，不同的部分开始分解且互相融合在一起才能起作用。
这个模型也是如此，即当管理者开始管理时，这些角色之间的差异在分界线上会变得模糊。
换句话说，也许在理论上容易将这些角色区分开，但这并不意味着在实践中总是可以将它们区分开。
此外，每个管理者会表现出自己的风格。因此，高效的管理者没有表现出各种角色之间完美的平衡，而是一种动态平衡，因为他们对各种角色的倾向性会不断地进行调整。